PDF《奖牌背后的故事》

被逼无奈'

, 我只能硬着头皮去闯, 这或 许就是我遇到的最大困难. 刘炳海在接受 《中国科学报》 记者采访时表示, 作为管理者 所面临的困难, 很难用简单语言描述. 但在克 服困难的过程中, 他获得了更多快乐与满足.

1997 年, 科大立安接到一份颇具影响力的 订单―― ―为人民大会堂消防系统进行改造. 为了完成这项工作,科大立安经历了不 少波折.比如, 因为没有相关行业标准, 人民 大会堂组织多次论证会却迟迟无法下结论. 科大立安将 大空间早期火灾探测与联动扑 救系统 的定型产品送往国家消防电子产品 质量监督检验中心进行质量检验,却发现根 本没有相关检验标准. 为了拿下这一订单, 科 大立安制定了全国第一个图像型火灾探测器 企业标准, 并成为行业开拓者. 在随后的日子里,科大立安的产品还在 中央电视台、 奥运会、 世博会等一批国家重大 项目中得到成功应用. 现在, 科大立安已成为 业内标杆企业. 思维转变是最大的困难 在刘炳海看来, 商场的节奏和人际交往, 与作科研有着极大不同.自然科学规律是相 对固定的, 比较好掌握;

而与人打交道则要难 得多, 因为每个个体都不同. 创业之初, 科研与市场之间存在着巨大 鸿沟, 为了跨越障碍, 科大立安始终面对产 品研发、 团队建设、 市场推广等诸多层面的 挑战与困难. 最大的困难就是从技术思维向管理思 维的转换. 刘炳海说, 科研人员创业的重点 在于角色转变. 科研人员要潜心作研究, 开发 更先进的技术,企业家则需要多方面思考问 题, 将科技成果转化为产品并推向市场, 时刻 要以市场为导向, 以顾客需求为原则. 两者目标一致,是产学研转化链条上 相互配合的两个阶段,要么科研人员成功 转型为企业家,要么科研人员与企业家密 切配合, 如此, 创业企业才能健康发展. 上下同欲者胜 这句话可对科大立安 团队建设的高度概括.刘炳海谈到, 团队建 设要以一个原则为导向,那就是:产生合 力, 达成目标, 最终将工作做好.这是基本 准则, 也是衡量团队建设成功与否的标尺. 尊重、 沟通、 信任、 激励和协调是团队建设 最重要的五点. 换句话说, 团队建设就是组织者把台 子搭好, 让团队成员把戏唱好. 刘炳海说, 这是一个创造良好沟通环境、 合理分工、 各 尽其才的过程. 戒掉自信放开胸怀 刘炳海谈到, 在市场竞争中, 科大立安 目前在业内的口碑是 最贵 + 最好 , 从不 以低价取胜.消防企业肩负着社会人民的 财产生命安全重任, 容不得质量的瑕疵. 在他看来,科研人员常犯的错误是过 于自信, 决策时亲自参与, 导致用技术思维 考虑企业管理问题.科大立安经过长时间 管理磨合, 随着人才队伍不断壮大, 中高层 管理人员决策分工明晰, 已有很大转变. 作为企业管理者需要放开胸怀让其他力 量参与进来,时刻提醒自己市场需要才是企 业发展的主导.刘炳海谈了一个他所了解的 真实案例: 在某公司, 创业科学家引入一位职 业经理人作 CEO.但在关键决策时刻, 科学 家还是忍不住要决策, 结果矛盾不断, 最终导 致公司撤掉职业经理人.虽然技术和产品不 错, 但这家公司却发展得并不理想. 用好技术优势 我相信, 同类型的其他企业也同样重视 新技术、 新产品的研发, 因为这是科技创新型 企业的根本. 刘炳海说.科大立安的技术背 景带来了科研优势,帮助其将更先进的技术 转化为产品, 服务于客户. 科技创造现代安 全 , 这也是科大立安的一则理念. 如今,科大立安有效解决了高大空间火 灾早期智能探测及联动扑救的国际性难题, 在高大空间特殊场所消防市场份额多年来保 持行业领先,尤其在国家重点工程项目和标 志性建筑中的市场份额稳居第一. 其代表性产品被广泛应用于国家大剧 院、 广州亚运会、 上海虹桥交通枢纽、 武广 高铁火车站及中央直属棉花储备库等国家 重点工程项目和标志性建筑. 刘炳海表示, 目前, 科大立安已经开启 IPO 进程,为登陆资本市场作好了充分准 备;