PDF《学会给大脑减负》

2019年5月24日 星期五 责任编辑 郭爱凤 热线

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14 我们都喜欢做我们擅长的事.运动教练告 诉我们业余高尔夫球手花费太多的时间练习他 们最擅长的招式,而忽略了其他各个方面也需 要更多的练习.同样地,每年我们都会看到, 在一个新的技术发布后,曾经在某一领域具有 权威的领导者失去了他的领导职位. 这正是因为日常工作占据了进行策略性思 考的时间,从而让你没有时间去做一些更有价 值的事.正如运动员、公司管理者以及专业人 士一样,他们把精力过度地投资到错误的事情 上―― ― 因为他们以为过去让他们获得成功的东 西在将来也会继续发挥作用.但最终会发现自 己陷入了一个困境,那就是之前的那些日常工 作已经不能再满足新环境的需求了. 优秀的杰夫为何没有被提拔 下面我们来看看某饮料厂商分公司总经理 杰夫的故事.杰夫是一个非常优秀的销售,因 此被提拔成了销售经理.此外,他还连续两次 担任地区主管,并获得了不错的成绩.他在第 三次任务中被派去了印度尼西亚,虽然此次任 务的规模和范围都比之前更大,但看起来工作 性质和之前的两次都一样.所以两年以后,每 个人都认为这是一个很好的转变时机了,杰夫 自己也认为他所做出的这些成绩能让他担任更 高的职位.但是老板却不再给杰夫分派新的任 务了,因为杰夫在印尼的业绩并不是很好,老 板已经开始重用其他人了. 到底发生了什么事呢?尽管和之前相比, 杰夫没有什么失误,但是他的老板现在希望能 看到杰夫有更强的领导能力,而杰夫的表现并 没有很出色,所以老板不确定他是否有能力担 任更高的职位. 因为公司在当地市场需要新的数字技术来 完成新发展,而杰夫对于IT技术以及数据方面 的事没有一点儿耐心,但是他的市场经理拉吉 夫却对这方面特别感兴趣.他们两人的兴趣点 不同使得他们之间的交流变得非常困难.拉吉 夫认为他的工作是把新的市场技术与业务目标 结合起来,作为集中品牌集团的联络中心,为 它们评估并选择技术提供者,辅助其制作新的 数字商业模型.而杰夫希望拉吉夫把更多的时 间放在与集团的经销商建立关系上,因为这是 杰夫最基本的销售策略,而且他认为拉吉夫没 有尽到一个销售应尽的职责.所以每次他们进 行讨论时,谈话都会陷入僵局.而杰夫并不知 道他的老板正是很担心他处理不好这样的团队 问题. 此外,老板很不满意杰夫经常忽略公司的 重大举措,因为他的疏忽,那些品牌公司和相 对应的职能机构都未能及时地获取信息并参与 进来.一开始,杰夫的老板对于他这种特立独 行的办事方法还比较有耐心,因为他的行动还 比较果断.但现在老板很不确定他是否能够适 应这个变化莫测的环境.利用过去的经验,杰 夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的成 绩.但是电子商务活动需要领导者们学会把所 有的事情都归入营销的范畴,例如,要学会如 何直接用网络来宣传品牌信息.但是杰夫还是 继续他之前的做事方法,而不管公司其他人的 意见. 不出意料,他所带领的团队没有再取得更 多令老板满意的成绩.杰夫不断地干涉下属们 的工作细节,而这正是阻碍团队发展的原因. 下面让我们来分析一下杰夫是如何让自己陷入 能力陷阱的. 总做我们擅长的事也不好? 我们很乐于去做那些我们擅长的事,于是 就会一直去做,最终就使得我们会一直擅长那 些事.做得越多,就越擅长,越擅长就越愿意 去做.这样的一个循环能让我们在这方面获得 更多的经验.而它就像毒品一样,我们被它深 深吸引,因为我们的快乐和自信都来源于它. 它还会让我们产生误区,让我们相信我们擅长 的事就是最有价值的且最重要的事,所以值得 我们花时间去做.正如一个非常坦诚的管理者 曾经跟我说的,要跳出这样一个循环是很难的 一件事.他说: 我得罪了很多人,因为我与 他们常常就需要先处理什么事情的问题发生争 执.而后来我渐渐明白了:你忙于做你喜欢的 以及你认为重要的事,这就是问题所在.因为 这会让别人觉得你不尊敬他们.你就会问自 己,我想做这个吗?我应该去做但是可能永远 不愿意去做. 杰夫忽略了什么 这和杰夫很像,他们总是解决别人的问 题.当老板们没有与重要的客户建立联系时, 杰夫就去做这个工作.如果账单出现问题,他 就会急着赶去处理.他为了老板们而工作,而 不是他的团队. 如果我看到财务上出现了问 题,我没法坐视不管. 杰夫可能会这样说, 我必须努力去解决直到事情都办妥了我才放 心. 他的下属和他开了个玩笑:他们根据亚伯 拉罕・ 马斯洛著名的金字塔模型,做了一个 杰 夫的需求等级 金字塔.在最底层(生理需 求)的下面,他们多加了一层名为 解决问 题 .杰夫喜欢这个金字塔,因为它和他心里 想的一样.在他处理问题的时候,最基本的需 求是:自己有能力掌控事情的结果. 当我们把时间分配在那些我们擅长的事上 时,就只能花更少的时间在其他事情上,而这 些事同样很重要.我们所遇到的问题不在于我 们做了什么,而是我们忽略了什么(即没有学 到什么).因为经验和能力通常是一个良性 (或恶性)循环,当需要那种能力时(经常需 要的话),我们就能进一步利用它.因此这就 造成了我们一方面领导能力很强,但其他方面 的领导能力远远不足的局面. 领导者不能局限于微观管理 就像很多管理者一样,杰夫把太多精力放 在细节上―― ― 尤其是在他的专业领域范围内, 并且对他的团队进行了太多的微观管理,以至 于团队的成绩完全由他一个人来领导完成.而 他所忽略的事情是什么呢?他很多事情都没有 做到:没有为自己制定一个更稳定的转变战 略;