PDF《臭鼬工厂：让创新“简单”一点》

14 条管理 法则影响.苹果公司的乔布斯, 在研发 第一台 Mac 电脑时, 曾召集

20 个才华横 溢的设计师, 创建自己的 臭鼬工厂 . 在凯利・约翰逊看来,14 条管理守则并不神秘.越简单的工作模式、 越简 化的工作流程, 越能让科研人员专注于 高难度的研发任务.凯利・约翰逊这样 总结自己的工作: 集中一些优秀的人, 以最少的开支, 尽可能用最简单、 最直接 的方法来研究和生产新产品. 比用户更清楚他要 什么, 才叫以用户为中心 商业领域有这样一句话: 用户就是 上帝.但在传统的工作模式中, 用户总 是事先 高 高在上 地 下 达 自己的要求, 到了设计和制造环节又被隔离在圈 子之外.直到把成品拿到手里, 用户才 有机会把不合心意的产品摔到地上, 愤 怒地说: 重新再来! 让用户从一开始就掌握发言权, 是 臭鼬工厂始终坚守的信条.在某项目开 始组建团队时, 臭鼬工厂就要求用户派 代表加入.在工程开始之前和进行中, 团队会时不时与用户代表沟通交流: 我 做的是不是你想要的? 用户代表可以随 时查看研制进度, 防止项目脱离预想. 以用户为中心的理念, 不但让用户 掌握发言权,更减轻了团队身上的负担.工程师可以更加专注于实现目标, 工作效率大大提升.军方提出要快, 臭 鼬工厂

143 天交付 XP-80;

军方需要高 性能侦察机, 臭鼬工厂几易其稿, 设计出 U-2 高空侦察机;

军方渴望战机能够隐 身, 臭鼬工厂顺势推出造型独特、 隐身性 能突出的 夜鹰 F-117A. 著名的 猛禽 F-22 战机, 就是臭鼬 工厂的代表作.研制该机型时, 臭鼬工厂 与诺斯罗普公司在美军第五代战机项目 上竞争激烈.作为隐形战机的开创者, 臭 鼬工厂在飞机隐身技术层面底蕴深厚. 但臭鼬工厂认为, 唯有综合考量隐身与机 动性, 才能打造出适合未来空战需要的装 备.为此, 臭鼬工厂不惜牺牲自己在隐身 方面的部分优势, 提升战机的综合性能. 最终, 臭鼬工厂打造出更受军方青睐、 符 合战场需求的隐形战机. F-104 战机诞生之前,凯利・约翰逊主动带领团队奔赴战场, 亲临一线收 集装备性能反馈情况.与飞行员日渐熟络后,凯利・约翰逊和他们聊起实战中飞机遇到的问题. 飞机太笨重, 机动 性太差.不仅打不赢, 甚至逃不掉. 不少飞行员怨声载道.回到工厂,凯利・ 约翰逊决定研制一款 飞行员喜爱的战 斗机 . 在当时的条件下, 凯利・约翰逊把飞 机速度飙到了极致.1954 年, 世界首款

2 倍音速战斗机 F-104 横空出世.很长一 段时间, 这款飞机都保持着爬升率和最 大升限的世界纪录.尽管当时的美国空 军尚未提出正式的设计要求, 但F-104 已经完美契合了军方的设想.看到臭鼬 工厂为其量身打造的设计方案, 军方代 表拍手叫绝: 要的就是这个. 在臭鼬工厂的发展理念中, 用户不 是不可理喻的 上帝 , 也不是喜怒无常 的 甲方 .对于臭鼬工厂来说, 用户是 一起携手解决困难的伙伴.臭鼬工厂始 终以用户需求为中心, 永远站在用户那 一方, 急用户之所急, 想用户之未想, 自 然无往而不利. 你只需要说出创意, 公司想办法实现它 几十年来, 臭鼬工厂的企业掌门人 换了一任又一任, 但不变的是源源不断 的创新活力和层出不穷的科技人才.今天, 臭鼬工厂依旧保持旺盛的发展势头. 如何激发员工的创意灵感?臭鼬工 厂自有高招.每隔一段时间, 臭鼬工厂 都会向员工发一页白纸, 让他们写下自 己的创意.创意提交上去后, 专家会根 据创意价值进行评估和筛选.10%的创 意有机会获得资金支持, 创意提出者可 以将自己绝大部分的时间用于实现自己 的创意.如果研究取得进展, 臭鼬工厂 还会正式立项, 并组建团队来推动.公 司为员工的创意买单, 这一举措极大激 发了员工的创新动力. 冷战期间, 美国侦察机在飞行过程 中, 发动机会产生大量热量, 很难规避对 方的红外侦测.为了破解这个难题, 热 力学工程师本・里奇大胆提议, 为侦察机 喷上黑色涂料, 以吸收飞行过程中产生 的热量, 减少被敌人发现的概率.在当 时大部分人看来, 黑色涂料只会徒增飞 机重量, 但凯利・约翰逊坚持让本・里奇 试一试.3 个月后, 试验成功了, 举世闻 名的U-2 黑寡妇 高空侦察机横空出世.后来, 本・里奇成为臭鼬工厂的第二 代掌门人. 对臭鼬工厂来说, 无论员工的创意 多么天马行空, 只要他能说服公司, 就能 获得创新的机会.有一次, 一名工程师 提出了一个 奇葩 的创意: 我的战机能 '