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而年轻的小伙计们对引进这些半自动化设备感到新奇,特别是他们可以不再给大师傅 打下手跑来跑去了,这让他们感到轻松. 不过,时间长了,连这些十几、二十来岁的小伙计们也有些不适应了.过去是团队协作,前 台一声令下,后厨马上就会热闹起来,或盛上套餐为顾客端去,或厨师们马上就开锅,彼呼此应 之间,气氛融融.现在,连大家围着桌子做包子和饺子的场面,也没以前那么火热了.那些设 备更像是流水线,大家分布在这条流水线上,成为其中某个环节的一个螺丝钉,每天守着机器 设备.后厨的一些大师傅们之前的成就感现在一落千丈,因为他感觉餐馆不再依靠他的经验 和技术了.年轻人也觉得每天很元聊,操作越简单,工作越机械,每天重复这样简单机械的工 作,兴趣大大丧失.一位年轻员工在博客上感叹 以前是自己牵着一条流水线运作,现在自己 是一条流水线上的一个零部件;

以前每天觉得在这里工作很有气氛,现在每天完成工作,总是 想让自己能尽快逃离这里…

782 问题: (1)为什么管理流程 科学化 后,员工反而失去了工作乐趣? (2) 请分析如何激励员工产生新的工作乐趣? 格兰仕的竞争战略 格兰仕企业〈集团〉公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂,于1992 年6月正式更名为格 兰仕企业(集团〉公司.之后,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投 产.随着格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉

1 万台增至

60 万台,

1997 年便达到

200 万台.格兰仕从

1996 年开始屡屡掀起 降价风暴 ,使得大量小规模的厂 家退出市场.

1996 年8月,格兰仕微波炉发动第一次降价,平均降幅达 40% ,推动微披炉在国内的普 及.当年实现产销

65 万台,市场占有率超过 35% .

1997 年10 月,格兰仕微波炉第二次大幅降价,降幅在 29%--40% 之间,使其当年的市场 占有率扩大到 47.6% ,产销量猛增到

198 万台.

1998 年5月,格兰仕微波炉以 买一赠三 和抽奖等形式进行变相降价,并逐步将市场重 心转移到海外.当时,微波炉年产达到

450 万台,是世界上最大的微波炉生产厂家之一.当年,国内市场占有率达到 60% 以上.

2000 年6月,格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战,降幅仍高达 40% ,以 五朵金 花 系列等中档机为主.

2000 年10 月,格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场,高档黑金刚系列微波炉降 幅接近 40% ,高档机型需求率迅猛提高.全年国内市场占有率高达 76%;

国际市场占有率突 破30% ,晋升中国家电出口二强之一.

2001 年4月,格兰仕推出

300 元以下微波炉,再次令淡季市场空前火爆.

2002 年1月,格兰仕数码温控王系列微波炉降价 30% ,使 高档中价 的高档机价位直逼 其他品牌中低档产品的价格,加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销, 格兰仕 封杀 整个微波炉市场.

2002 年2月26 日,格兰仕打响空调价格大战第一枪,对喷涂系列近

20 款畅销主力机降 价,平均降幅约 30% ,最高降幅约 35% .格兰仕表示,希望通过生产力水平的提升,在去年 高 档中价 的基础上进一步推进国内市场上高档空调的 平民化 . 几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国 LG ,目前格兰仕垄断了国 内60% 、全球 35% 的市场份额,成为了中国乃至全世界的 微波炉大王 问题: (1)格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略?这种战略具有何种优势? (2) 随着市场的不断规范,格兰仕的战略发展还需要做哪些调整?