PDF《逆境重生》

有的则是心有余而力不足, 在人事阻力和能力差距面前动弹不得. 关于 怎么变 , 综合国 内外零售商转型的经验, 我们将全面转型计划归纳为 抢占快赢先机, 建立关键能力, 重塑发展基 础 三个变革层次. 逆境重生

3 波士顿咨询公司 2015年2月 第一层次: 抢占快赢先机 对于中国零售商来说, 面对外部环境压力和竞争格局变化, 变革的首要任务是实施快赢举措, 盘活资源, 赢得时间. 根据国际国内零售商经验, 五项快赢措施通常在六到十二个月内能带来几亿 元的效益提升. (参阅附录 快赢案例 ) ? 快赢举措一: 供货成本管理. 这是指通过供应商管理和谈判方法改进, 减少供货成本. 中国快 消品、 食品等市场分散, 供应商经营能力参差不齐, 供应链存在 挤出水分 的空间. 同时, 零售 商对供应商的管理还比较粗放, 谈判手段单一, 没有充分利用谈判 筹码 . 零售商可以通过 对端到端供货成本、 市场份额、 利润贡献等要素的分析, 将供应商分类管理. 此外, 分析供应商 之间的竞争关系、 利润贡献以及相对份额等, 灵活设计谈判筹码, 把采购规模转化为实际议价 能力. BCG帮助一家国内领先的零售商巧妙利用多家食品供应商之间的竞争关系和销售份额 差异, 通过谈判争取到了 更高的毛利和更好的账期. 该零售商还实施了原材料价格波动分析, 在原材料价格降到较低水平时, 用原料价格数据这一筹码要求供应商降低成本. 通过实施 供货成本管理, 部分品类大类在一年内就可以获得4-5个点的毛利提升, 对这家整体毛利只有 10-15%的零售企业来说, 这是相当可观的. ? 快赢举措二: 精简商品结构. 很多零售商由于商品管理精细度不足, 营采协同较弱, 再加上大行 供应商强势铺货, 门店货架和仓库里往往堆积了很多滞销的单品. 这些单品不仅降低了周转效 率, 对消费者体验也产生了 负面影响. 结合消费者需求和商品效益, 梳理品类结构, 制定明确的 引进和汰换标准, 不但能够加速新品、 畅销品上架, 刺激销售, 改善周转, 同时还能进一步整 合供应链资源, 为培育新品牌和自有品牌创造良好的环境. BCG在为另一家零售商分析饮料品 类时, 发现销售额排名靠后、 占单品数约三分之一的商品仅产生了1%的销售和2%的毛利. 这种 现象在中国零售业界并不少见. 这家零售商果断地淘汰了其中低产出单品, 把资源投入在畅销 商品上, 并大幅度提高了 毛利. ? 快赢举措三: 提升促销效率. 传统零售, 特别是在电商影响下 , 常会进入到一个促销恶性循环 中: 频繁促销、 负毛利促销、 零供关系恶化、 消费者促销疲劳. 为走出这一恶性循环, 需要零售 商调整促销方式. 什么是好的促销? 首先要根据消费者品类购买行为以及品类定位, 明确哪些 品类需要促销以及执行促销的生意目标. 譬如, 以拉动客流为目的的品类, 促销关注的是与竞 争对手相比的促销深度及相关客流的交叉购买贡献;

以推广新品为目的的促销, 则更多关注复 购及口碑. 其次, 促销深度并非凭经验或竞争对标简单确定, 而应充分考虑消费者对不同品类 的促销反应, 并综合评估促销的全供应链成本. BCG曾协助一个客户活用市调信息, 对标竞争 对手促销单品数量, 分析促销力度的差距, 给予门店及时调整促销策略的空间. 他们还定期评 估品类和单品促销效果, 减少末位10%的促销, 有效提升品类综合毛利额达1-2个点 . ? 快赢举措四: 科学定价. 目前零售商定价模式还是以商品成本添加毛利为主, 无法反映消费 者对商品的价值感知和价格敏感度, 面临低价竞争的电商也感到竞争乏力. 一家美国线下零 售商遇到过同样的问题. 通过对价格信息的系统梳理, BCG和这家客户利用大数据共同挖掘 了三个提........