PDF《进军海外如何招贤纳才？》

第二是为了实现 技术更新,通过收购一个海外技术先进的企业,掌握其技术;

第三则是出于成本考虑,为了能够得 到更低的人工成本,这通常发生在发展中国家地区. 由于企业的目标不同,那么对国外分支机构的管理也会不同.比如说,只是单纯投了一笔钱的 财务投资和作为下属单位的战略投资是不一样的.根据不同的目标,要采取不同的企业人才战略. 曾经我们有一家客户,为了获得技术进行了海外收购,需要派出员工去海外工作.在这样的条 件下,派出的都是技术学习型人才,而高管队伍还是以当地的原有力量为基础的.这可以算是一种 技术导向型的人员派遣方式;

而市场扩展型通常人员招聘的结构是,大区经理一般会是中国人,进 行内部管理,而下面的员工则是当地人.因为扩展销售市场,还是以本地化的力量为主,而管理者 是中国派去的. 中国企业开拓国际市场,该如何选择合适的区域开拓者? 杨国安:如果企业已经有了一定的国际人才储备,最好的做法是外派员工去新区域进行开拓. 首先,外派员工能保持母公司文化的一致性;

其次,出于战略管控的考量,外派员工可以更好保护 公司资源;

还有,外派员工熟悉总部的文化和人脉,与总部沟通、请求资源支持比较容易达成. 如果是新开拓市场,其市场情况、消费者喜好、购物者习惯,渠道的体系与中国市场有较大差 距,建议还是聘用当地人才做区域运营执行者,避免学习成本过大.这时候也可以外派员工,来担 任董事长的职务. 但是,从企业人才培养的角度,中国企业开拓海外市场,不管到发达国家和发展中国家市场, 即使一把手位置给当地人才担任,二把手或者三把手的职位还是要留给外派员工来做,因为公司必 须给母国人员国际化成长预留足够的职位和空间,方便他们在实际工作中磨练自己的国际视野和管 理能力. 陈雪萍:我还是要强调,必须要先看企业在海外设立机构的目的和性质,才能回答具体操作层 面的问题. 如果是向欧美发达国家扩展,可以多用当地资源;

而向成熟度低的发展中国家扩展,则要注意 招聘有潜力,文化价值观有契合度的当地人,最好是派一个比较成熟完整的中国管理团队去,而不 是仅仅将总经理和财务总监空降. 总之,前提是看区域开拓者的岗位成功的关键是什么,根据要求来考虑需要的因素. 对海外员工的绩效考核,要注意什么? 杨国安:我认为中国公司全球绩效考核的理念应该一致. 绩效考核的内容,要考虑到不同的国家、市场情况,要根据公司的战略重点规划来部署. KPI (key performance indicators,意即关键绩效指标,是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指 标,是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据)不能一刀切,细节的考核要有弹性. 公司在一个新兴市场可能追求销量的快速增长,而在一个成熟市场则主要考虑利润. 绩效考核也要注意增加一些运营管理的指标. 把工作任务纳入考核体系, 比如资源的有效整合. 中国企业走到海外, 母公司与海外分公司的资源是否有效整合是成败的关键之一, 做好资源的转移、 资源的有效整合,才能发挥中国企业的优势.中集集团

2003 年5月收购美国半挂车制造商 HPA Monon,中集集团需要充分将自己的资源分享给收购的公司,比如有一些部件可以在中国制造,实 现优势互补,整合资源来发展. 绩效考核除了战略里的硬指标以外,要鼓励海外员工所负责的团队满意度,鼓励他们在团队管 理里做好长期的建设.公司还要设立一些规范,哪些行为是不允许做的,是高压线.让海外分公司 以及海外员工了解,减少他们违规的风险. 陈雪萍:不同的阶段,对于海外机构的要求是不同的,考核的内容和侧重点也会不同.整体而 言,与国内机构的考核不会有太大不同,注意 软硬兼施 ,顾及发展时期的特点和要求. 廖廓:我们公司就是根据进入海外市场的不同阶段,来规划考核的重点的.刚开始进入海外某 市场,我们以任务和目标为主要考核指标,因为这个时候规定业绩目标不太现实,员工会因为业绩 的压力变得浮躁,不愿意做具体的事情;