PDF《从茅台模式到黔酒模式》

1990 年,国家实行宏观 调控, 紧缩银根, 令大上技改项目的 贵州酒类企业普遍遭遇资金链断裂 的寒流. 形势突变, 原来的拨款改为 贷款,以税还贷的优惠政策也被取 消,高昂的利息包袱让所有的预期 化为泡沫. 短缺经济时代的供不应求, 麻 痹了经营者的神经,很少从战略高 度去考虑市场网络的建设、营销队 伍的组建、营销理念的建构以及品 牌经营策略等今天看来攸关企业生 死的问题. 令人惊异的是, 包括一些 名酒厂在内,很多企业在产能跟不 上市场需求时, 开始向外买散酒, 贴 上自己的标签就出货.质量第一的 理念被浮躁和盲目所淹没,粗放式 的扩张必会为企业留下疾患.

1992 年, 邓小平同志南巡讲话 后,中国民营企业步入一轮大发展 期.民营资本大量进入原来多属于 国营、 集体体制的酿酒业, 推动白酒 生产能力大幅提升,产品很快从供 不应求变成相对过剩. 一边是市场销售减弱, 一边是 资金链断裂,加之为了推销而盲目 赊销令企业呆账滞账剧增;

一边是 盲目技改背负的包袱, 一边是靠 批 条经营 维持的销售体系崩塌, 大多 数黔酒企业好景不再,市场大幅萎 缩, 坠入前所未有的 低谷 . 先贵州一步完成扩产并建立 了较为完善市场体系的四川酒业, 顺势将贵州白酒甩在身后,以川酒 为代表的浓香型白酒逐步主导市 场. 除国酒茅台依然稳居 酒林之 尊 外, 贵州其他名酒的终端市场相 继被外地先后崛起的白酒品牌所蚕 食,纷纷由全国性品牌降为区域性 品牌, 经济效益江河日下. 很多企业 资不抵债, 以至于停产、 破产. 茅台也在此时遭遇了黑色的 季节: 由于生产工艺的限制, 当年茅 台酒的增幅每年不过三四百吨.虽 然凭借国酒地位和出色的产品质 量, 茅台自身销量没有受到影响, 但 是浓香型白酒的强势扩张,严重挤 压了酱香型白酒的空间.整个贵州 名酒阵营的衰退,令茅台显得势单 力薄,企业的市场占有率和品牌影 响力相对减弱. 客观而言, 当时茅台的发展速 度并不算慢,但在浓香型白酒一日 千里的反衬下,这种增长显得并不 突出. 一快一慢背后, 不仅有两种白 酒不同工艺带来的数量差异,也有 市场观念与计划经济痕迹碰撞形成 的分割. 浓香型白酒高速扩张下黔酒 的整体萎缩, 令其话语权、 影响力急 剧下降,独木难撑的国酒茅台在国 内同行间的影响力和名望不复以 往, 在同业开会时, 茅台代表的位置 甚至忝列末位.参会代表回厂提及 这些情形, 表情黯然, 五味杂陈. 彼时的贵州酒业, 在浓香大举 冲杀的情势下, 纷纷转向: 国家名酒 董酒转而全面生产浓香,习酒和以 酱香异地生产闻名的珍酒,也转产 推出星级浓香习酒和 大元帅 等浓 香型品牌. 茅台该怎么办? 当时有人认为, 茅台欲扭转困局,需顺应 时代潮 流 , 要么转产, 走浓香道路, 当年投 产, 当年见效;

要么拿出老酒, 暂不 考虑发展后劲, 针对需求扩大销量, 快速占领市场. 如果说第一种主张在茅台人 中明显会遭遇阻力的话,第二种建 议倒是不失诱惑力在短期内,这确 实是茅台提升产能、 扩大销售、 再战 江湖的最快方式. 不畏浮云遮望眼. 茅台人不 为所动. 他们认真地分析后认定, 贵州 酒是属于暂时的衰退,这也实际上 是贵州酒业对市场应对不足的表 现, 比如急功近利忽视质量, 比如过 分依赖计划调拨、 批条营销 , 比如 缺乏市场战略, 等等.相对于茅台 而言,浓香型白酒的迅速发展, 很 大程度上是由于其工艺所致门槛 低、 成本低, 当年投产, 当年入市, 当年产生效益.而茅台酒门槛高, 成本高,特别是其科学独特的工 艺, 从投料到与消费者见面, 至少 历时五年.茅台的发展尤需把握住 稳健的节奏. 当时的企业领军者一席话令 笔者至今难忘: 他做他的, 我做我 的, 我们要不声不响炼真金. 决策层的共识是: 坚持工艺规 程,不达到储存标准,酒绝不能出 厂;