PDF《剑桥大学 “第一夫人”的改革之路》

3 年后, 对改革的 进展情况进行检查.兰伯特报告出台 之时,理查德已经做了近

3 个月的剑 桥校长. 执掌一所拥有近

800 多年历史的 名校,面对扰攘的外部环境和纷乱的 内部事务,背负大学内外各色人士的 关注、 期待和怀疑, 理查德夫人该如何 选择? 治理改革的硬骨头要不要啃? 上 千万的财政赤字如何消除?如何直面 自成体系的各个学院和个个 自命不 凡 的学术人员? 如此等等的问题等着 她给出答案.在耶鲁大学多年的经历 使她确信,大学是一种拥有多重目标 的复杂组织. 大学管理千头万绪, 如何 确定工作重点, 把握工作节奏, 是一个 大学领导人不能回避的问题. 选择做 某一件事并不一定容易.选择不做某 一件事也很难. 然而, 如果不作任何选 择, 那将是学校的灾难. 找准突破口, 赢得信任 在任何一个国家, 不论高等教育发 展的历史有多久, 总有一些大学积淀深 厚, 而有的大学年轻但活力四射.不同 大学组织文化的差别, 对大学领导力提 出不同的要求,同时构成不同的挑战. 大学领导力与大学性格之间契合关系, 很大程度上取决于领导人对大学文化 的深层理解和拥有的领导智慧. 根据英国

1992 年颁布的 《继续教 育与高等教育法》 , 原来的多科技术学 院全部更名为大学,从此高等教育的 双轨制中止,所有的高等院校都获得 大学的冠名.在剑桥城, 既有像剑桥大 学这样的历史名校,也 有像阿基里亚―拉斯肯大学这样

1992 年升格的学校.这两个大学本来就有不同的使 命, 做着不同的事情, 而且各自在相应 的领域里做得很好.阿基里亚大学能 做的事, 剑桥做不来,反之亦然.各类 学校有自己不同的特色和定位,不同 类型的学校构成了高等教育的生态系 统, 只有这个系统健康发展, 才能保证 各个大学的健康发展.而维持高等教 育生态平衡的重要前提是各个大学各 尽其职, 各美其美, 分别在各自的定位 上追求卓越.不能因为有了剑桥, 阿基 里亚―拉斯肯大学就无足轻重. 同样必须关注的问题是,具有不 同文化传统的大学在治理上,也要求 有不同的选择. 美国高等教育学者伯顿・克拉克 在研究创业型大学的成功经验时, 将 华威大学选为一个案例.该校建校历 史短, 发展迅速 , 作为

1994 联盟的成 员, 它以强劲的竞争力挤进由

20 所顶 级英国大学组成的罗素联盟.作为没 有医学院的大学,它和伦敦大学经济 政治学院成为罗素联盟中的两个特例.华威大学为现代大学的治理与发 展提供了一个有力的参照.根据克拉 克的研究,该校的成功得益于其在治 理中移植了 企业家精神 .剑桥大学 和华威大学同是罗素联盟的成员, 相 比起来, 华威灵巧, 剑桥厚重;

华威现 代, 剑桥古朴. 在很多方面这两个学校 都有很大的差别.能够为华威所接受 的所谓 企业家式的治理模式 , 就不 一定能够为剑桥大学所接受.而事实 上,传统的优势恰恰同时可能会成为 改革的巨大 辎重 . 对那些

1992 年后新升格的大学而 言,治理结构的调整和校企关系问题 也许不算什么,因为那些学校本身和 地方经济就联系紧密,对中央控制的 大学治理模式也早已习惯.但对剑桥 这样的大学, 假如有

10 个教授对一项 政策不满,就可能会要求委员会就此 进行审议和辩论.像治理改革这样触 及人们习惯的决策,实施起来就没有 那么容易.理查德的前任在位时就曾 努力解决治理结构问题,其目标是重 塑大学校长作为首席执行官的角色. 但是, 他没能如愿. 理查德深知,大学校长和企业的 首席执行官不同,多数首席执行官通 过一个共同的目标将成员聚集旗下, 而大学校长只是聘任杰出的学者和教 师, 然后由他们各行其是. 如果他们 能够相互合作形成团队,那可是一个 意外的收获. 治理结构与每个人有千 丝万缕的联系,要将一项改革决定强 行推向大学教师,只能起到相反的作 用. 治理改革会造成机会成本. 一项改 革议案,需要经过前期调研和报告撰 写及广泛的辩论过程,通过后才能最 后付诸实施. 所以, 她对治理结构改革 采取低调的态度. 在她看来, 前任的努 力至少在吸纳两位校外人员进入委员 会这一点上已经达到目的,这也可算 是给了兰伯特一个交待, 而且, 新增几 位副校长的动议也得到认可.她大可 不必再在治理结构的问题上纠缠 , 而 是从致力于消除财政赤字、拓展收入 渠道、 增强大学的筹资能力开始, 施展 她的领导才能. 利用在耶鲁大学多年的管理经验, 理查德下放财政预算权力, 提出了 严格的节约规定,并且开始实施雄心 勃勃的筹资计划.到2005 年底, 她成 功地解决了财政赤字问题,大学获得 的捐赠额迅速攀升, 总额达到