PDF《业务流程管理、面向服务的》

业务流程管理、面向服务的 体系结构和 Web 2.

0:业 务变革还是毁灭? Oracle 白皮书

2008 年8月更新 BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第2页业务流程管理、面向服务的体系结 构和 Web 2.0:业务变革还是毁灭? 执行概要.3 引言.3 什么是 BPM、SOA 和WEB 2.0?3 业务流程管理.4 面向服务的体系结构

4 Web 2.0.5 企业的 BPM、SOA 和Web 2.0.5 实施 BPM、SOA 和WEB 2.0 解决方案.7 专家观点:克服组织挑战

7 案例研究:Booz Allen Hamilton 使用 SOA 支持的物流来帮 助.12 案例研究:Lockheed Martin 使用 SOA 方案促进

15 BPM、SOA 和WEB 2.0 融合的未来趋势.17 执行观点:通过协作的 BPM,支持知识工作者.17 案例研究:适用于美国国防部的实时 BPM.22 结论.25 业务流程管理、面向服务的体系结 构和 Web 2.0:业务变革还是毁灭? 执行概要 今天的政府机构和商业化运营面临的挑战多种多样 ― 为了维持运转,这 些组织不仅要在内部推动变革,而且还必须足够敏捷,以快速适应不断变 化的市场、政策、法规和业务模式.幸运的是,三种技术和业务实践,即 业务流程管理 (BPM)、面向服务的体系结构 (SOA) 和Web 2.0 的融合提 供了一个解决方案. 引言 随着 BPM、SOA 和Web 2.0 相关技术和业务实践的日趋成熟,越来越 多的组织正在采用它们,不论是使用其中单独一项,还是将三项作为整体 使用.因此,IT 和业务利益相关方合作的方式已发生根本性的变革.虽然 这种方式将带来无限的机会,但风险也很大:安全漏洞、效率低下、中断 以及可能的组织失调. 为了帮助您评估这些技术及其提供的优势(包括执行措施,如精益六西格 码、产品组合管理、收购转变以及情报、国防和物流等领域中以任务为核 心的解决方案),本白皮书评估了这些解决方案的优势和风险,并提供真 实的观点和案例研究作为分析的基本内容.1 什么是 BPM、SOA 和WEB 2.0? 如果政府和商业组织要利用 BPM、SOA 和Web 2.0 的融合方案使自身 变得更具创新力、更敏捷和更能适应变化,则必须首先了解这些基于技术 的解决方案是如何相互独立工作的.以下各小节提供了各部分的简要说 明;

本白皮书的其余部分介绍了这些技术的融合.

1 本白皮书的信息来源于

2008 BPM 和工作流手册 中的一章,标题为 BPM、SOA 和Web 2.0 融合:业务变革还是毁灭 ,改手册由 Linus Chow 和Peter Bostrom 于2008 年4月出版. BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第3页业务流程管理 BPM 代表一个管理和改善业务绩效的策略,其实现方式是在 建模、执行 和测量 的闭环周期中不断优化业务流程.BPM 将最佳实践方法和集成技 术解决方案合并,随业务流程的发展和多种技术趋势的融合而形成.其结 果是产生一类基于相关的、结构化活动的技术解决方案集合,此集合整合 了各种功能和特性,以满足组织目标驱动的生命周期.通过将这些技术和 功能整合到一个无缝集成的设计环境,BPM 为技术人员和业务专家提供了 一种通用语言以实现他们共同和各自的目标,所有这些目标都是为了使整 个组织变得更加强大、更能盈利. 随着经 BPM 技术和产品简化的通信渠道的发展,业务专家已变得和安装 及维护这些工具的 IT 人员一样,能够熟练地使用从工具中收集到的信 息.促成这一转变的主要业务管理方法包括全面质量管理、业务流程重新 设计和六西格玛(包括精益六西格玛).此外,通过采用企业资源规划、 客户关系管理和业务智能解决方案,已帮助 BPM 蓬勃发展并在技术(工具)和方法(行动)方面变得更加完善. 面向服务的体系结构 作为一种体系结构方法,SOA 简化了松散耦合、可互操作且可在企业内部 和企业之间轻松共享的业务服务的创建,并从其提供的重用和敏捷性中实 现真正的价值.事实上,SOA 支持应用程序的重用时间不只是几年而是几 十年,这意味着通过将虚拟企业应用程序作为其接口定义的 黑盒子 来 管理、今天实施的系统的生命周期可以长于原来实施的系统的生命周期. 图1:BPM 和SOA 的比较. BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第4页Web 2.0 除了体现 Web 设计和开发的趋势,也可通过 Web 2.0 来感知第二代基于 Web 的社区和托管服务 ― 如社交网站、wiki 和folksonomy2 ― 所有这 些均有利于创作、协作和用户间共享.在2004 年第一届 O'

Reilly Media Web 2.0 会议后,Web 2.0 术语为大众所熟悉,虽然它勾画了一个 Web 的新版本,没有对任何技术规范进行更新,但它改变了最终用户和软件开 发人员使用 Web 的方式. 根据 Tim O'

Reilly 的观点(世人公认是他创造了术语 Web 2.0): Web 2.0 是计算机行业的业务革命,由整个行业作为计算平台移入互联网并试图 了解此新平台上的成功规则所引发.其中主要的规则是:创建利用网络影 响的应用程序,这样使用的人越多,获得的价值就越大 .为此,出现了 网志、社会书签、wiki、随身播、Really Simple Syndication (RSS) 馈送 (和其他形式的多对多发布)、社交软件和 Web API,极大地改善和丰富 了用户的 Web 体验. Web 2.0 是计算机行业的业务革命,由整 个行业作为计算平台移入互联网并试图了解此 新平台上的成功规则所引发. ― Tim O'

Reilly 是O'

Reilly Media 的创 始人/首席执行官 企业的 BPM、SOA 和Web 2.0 客户、行业专家和供应商仍然在确定 Web 2.0 的关键价值主张;

然而, BPM 和SOA 解决方案在企业早已确定,为企业提供明确、互补的优势. 这并不奇怪,因为 BPM 和SOA 的出现是业务和 IT 用户努力的使合作 更加有效和高效的自然结果. 如图

2 和3所示,Web 2.0 技术仍处在采用的早期阶段.然而,即使大 量组织还尚未完全支持 Web 2.0,这些组织的首席信息官 (CIO) 个人已经 开始采用这项技术 ― 这意味着他们所在的组织也会采用这项技术,只是 时间问题.事实上,社会计算和 Web 2.0 已经对企业内的在线协作和信息 共享作出了重要的新规划.

2 Wikipedia 将folksonomy 定义为 共同创建和管理标签以对内容进行注释 和分类的实践和方法 (也称为社会标签). BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第5页图2:在2007 年的一项 Web 调查中,Oracle 向其客户询问 Web 2.0 技术对您开发项目的影响是什么?显 示的结果反映了

85 位受访者的回答. 图3:2007 年,CIO Insight 杂志调查首席信息官 (CIO) 个人使用了哪些 Web 应用程序.显示调查结果. 即使从图

4 高度简化的视图中,也能容易看出,BPM、SOA 和Web 2.0 的交叉部分带来许多挑战.挑战之一是很多不同的群体通常作为这些技术的 首席赞助商或利益相关方.这意味着如果一个组织要从这些技术和业务实践 的融合中获得完整的价值主张,则需要在政治、文化和技术三方面之间进行 折衷. BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第6页图4:显示 BPM、SOA 和Web 2.0 的交汇部分. 实施 BPM、SOA 和WEB 2.0 解决方案 尽管有这些挑战,但如能够管理 BPM、SOA 和Web 2.0 的融合,并成功 地实施基于它们的技术,则组织也可获得丰厚回报.为了向您展示一些组织 如何应对这一挑战,本白皮书的以下各小节将提供已经历了这一挑战的几位 管理人员的意见和经验:Rob Jett 是Redbuffalo 的首席信息官,他报告了 作为各级联邦政府的顾问所解决的组织挑战;

Booz Allen Hamilton 的Kevin M. Brown 和Eric Yuan 讨论了为美国军事实施这些技术的决策驱动 方法;

Lockheed Martin 的首席 SOA 架构师 Robert H. Hodges 概括了将 这些技术融合在一起的固有挑战. 专家观点:克服组织挑战 Rob Jett,Redbuffalo 的首席信息官 在早期职业生涯中,我们就了解到核心业务价值,并在后来慢慢认识到这 些价值是我们成功的基石.其中一个核心价值是这样的:要提供解决方 案,您必须像了解自己一样去了解企业.换言之,解决方案不只是技术. 您可以用类似的思维研究业务变革.如果不了解企业处于何方以及它需要 走向何方,那么企业的发展将陷入困境. 如果不了解企业处在何方以及它需 要走向何方,那么企业的发展将陷入困 境 . ―Rob Jett, Redbuffalo 的首席 信息官 BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第7页业务成功变革的关键是要了解所有受众和利益相关方的角色和可能出现的 问题.只要存在必须更改的业务变量以维持或促进业务发展,组织就仍然 是持续变革的实体.这些更改通常由最高级别的目标调整所驱动以适应新 形势.驱动因素可以是新兴市场的发展趋势、竞争格局的变化、核心任务 目标的变化,或甚至只是正常的增长模式.图5从组织、技术和文化角 度展示了所有这些业务特点是如何并存的. 定义 z 管理业务目标 ― 通常为组 织结构范围内的一组链接的业务或 策略目标. z CXO ― 指某项业务的首席 执行官,负责业务战略、任务和变 革.此组还负责业务策略和文化价 值. z 业务编排 ― 链接的程序或 活动,用来协作实现业务目标或策 略目标,通常位于定义职能角色和 关系的组织结构范围内. z 功能管理 ― 此业务区域对 向业务客户提供的服务负责.管理 经过审批的处于活动状态的服务并 监视处于活动状态和新服务的成熟 度和生命周期.功能管理还管理服 务的可用性和故障切换. z EIT ― 业务的企业信息技术 组或部门(包括系统级设计、开发 和组织内的支持组织).此组通常 向CXO 组报告技术或运营情况. z R&

D ― 业务的研发小组或 部门.R&

D 通常和 EIT 以及 CXO 组紧密协作,并与学术和行业 相关的合作伙伴和供应商合作. 图5:SOA 组织变革涉及许多利益相关方. 实际业务变革的最大挑战之一是如何引入新的解决方案,同时又不干扰或 中断正在运行的业务组件,尤其是在这些功能组件正在支付帐单的情况 下.然后,这一挑战转变为如何维持日常业务的原则性和一致性,同时又 不扼杀创新力和创造力. 涉及多个受众 通常,组织内至少有三个不同的文化受众:最终用户、企业信息技术 (EIT) 组以及首席执行官 (CXO) 组. z 最终用户.第一组 ― 最终用户 ― 代表组织的生命力.这些人 每天都使用信息系统来完成基本任务.然而,他们并不关心完成 工作所用的技术,也肯定不会对未来的 新事物 感兴趣. BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第8页BPM、SOA 和Web 2.0:业务变革还是毁灭? 第9页 任何业务在变革过程中都应有良 好的沟通战略,其中关键的一点就是确保所有 群体都了解自身的角色 . ―Rob Jett, Redbuffalo 的 首席信息官 不足为奇的是,正是这个组在变革过程中构成最大的挑战.最终用 户知道他们在组织内的职责,只有可能出现不可挽回的损失或可以 证明更改对公司或他们有好处,他们才会对变革感兴趣.此受众或 用户组甚至会寻找办法来处理中断的流程和系统,他们认为新的系 统实际上往往会以变革的名义导致功能丢失. 通常,在实施一个新的系统前,联邦政府的业务分析师会使用键盘 作为主要的系统接口.通过一系列的按键,他们仅用旧系统就可执 行所需的任何任务.然而,新系统是以鼠标为中心((强调尽可能 少的点击鼠标) ― 并且不包括旧系统采用的按键方法.因此,习 惯使用旧系统的用户会发现他们的效率受到阻碍.尽管新用户喜欢 鼠标操作,但他们无法从高级顾问处获得分步流程指导.我们在捕 获用户流程................