PDF《焦点企业家个案·三：吴雅玲》

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6 香港艺术行政人员协会及西九文化区管理局合办 焦点企业家个案・三:吴雅玲 柏斯:企业家头脑中的艺术家使命 拥有八大生产基地丶全球排名前三的钢琴制造商;

位列世界十大丶中港第一,拥有

93 家 分店的乐器零售商;

课程涵盖所有年龄,每年培训学生超过 35,000 人的音乐教育及推广 机构;

中国唯一获称「国家文化产业示范基地」的乐器企业……柏斯音乐集团的成功,很 难用三言两语简介清楚.

据说每个成功的企业都会有自己独特的性格,就像人一样.柏斯 集团的两位掌舵人吴氏姐弟,姐姐吴雅玲热情率真丶风风火火,弟弟吴天延审慎内敛丶波 澜不惊,迥异性格的互补造就了今日柏斯的企业性格,倔强丶敢拼,但又自律丶包容,经 营的理性与艺术的感性奇妙的交融在一起. 草创:3 万港币背后的成功要诀

3 万港币打天下,是柏斯创业史中最为人津津乐道的一段传奇.1986 年,吴氏姐弟一人 15000,在九龙湾丽晶花园一个并不起眼的小角落租下

300 平方盏男〉昶,为后来参天 大树一般的柏斯音乐集团埋下了成长的胚芽.由於经营得法,很快於第二年在当时大埔中 心的摩登市集(后来的大埔超级城)又开新铺.之后雪球越滚越大,直至

1993 年入住时 代广场,已经是柏斯的第七家店铺,也是它整个创世纪阶段最为辉煌的里程碑.今日再来 回溯柏斯的历史,因为规模上的鲜明反差,3 万港币起家的传奇性常常被放大,但在背后 促成这传奇乃至日后决胜千里的几点要素却往往被忽略, 那就是创业者的创业初衷丶非自 觉的条件准备和质朴的战略直觉. 吴雅玲与吴天延出身菲律宾华侨家庭,幼年生於中国福建,1975 年举家移民香港.所谓 穷人的孩子早当家,由於经济拮据,姐弟俩自小就要做工帮补家用.「那个年代很艰苦, 我白天读书,晚上做事,我姐姐晚上读书,白天工作.」在吴天延的叙述中,插花丶剪线 头丶暑期工丶琴行兼职……工作几乎和读书一样分驳了姐弟俩的少年记忆.於是,尽管成 绩一流,吴天延却早早就有了赚钱养家的念头.出色的数学成绩为他修读工商管理课程提 供了便利,而工商管理的专业学习则不仅激发了他对做生意的兴趣,也使柏斯的商业经营 能够从一开始就导入科学丶系统的专业管理思维中.同时,丰富的工作经验更为年纪轻轻 的吴氏姐弟积累了丰富的人脉,用吴天延的话说:「3 万元装修完整个店后,一点钱都没 有了,都是赊帐进货回来,或者向人家借钱来买货,我们有很多朋友,那些朋友都是很愿 意帮你的,所以当时起步之所以能那麽低,其实也不是真的那麽低,它是杠杆原理,由三 万拉动十几万的生意.」 Page

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6 而从吴雅玲的角度来看,最初的「柏斯」之所以会成为一间琴行而不是杂货铺,则首先与 姐弟俩「带学生」的初衷有关.「最开始做的时候是为了(音乐)教育,以带学生为主, 乐器销售其实不是主要的目的.」吴雅玲学习音乐出身,吴天延在姐姐的影响下也从小自 学音乐,两人在读书之馀都教学生弹琴.於是,当「做点事情」的念头萌生之后,开琴行 就成为姐弟两人默契的第一选择.而「上课为主」的创业初衷,可以说一定程度上奠定了 柏斯后来以音乐教育及推广为核心的企业发展理念. 教学生弹琴丶带学生演奏,是吴雅玲关於柏斯创业初期最深刻也最快乐的记忆.1987 年后,柏斯开始尝试在大埔摩登市集将自己琴行的学生和家长召集起来,举行一系列马拉松 式的现场演出活动.「自己搞一个音响,插一个喇叭,会弹什麽就弹什麽,司仪想说什麽 就说什麽.很自由,没有排练,真的很好玩.」工作日在自己店里演出,假期就关掉广场 上的喷水池用来做舞台,在那个几乎没有什麽商场活动丶坐着等生意的年代,柏斯这些早 期的演出带有明显的品牌推广性质,然而吴雅玲的复述却浪漫得像个艺术家,即便一再提 示,也始终没有回忆起这些推广究竟带来了多少效益提升,反而反覆强调「那个时候真的 很单纯,最重要是那种氛围,很热闹,大家都很高兴」.纵观柏斯的发展,其视角与思路 始终将企业自身发展与周遭环境(包括行业丶社会)结合在一起,这种方式未必是以直接 获利为出发点,但最终一定会为企业带来可观的获利前景. 上世纪八丶九十年代,香港已有不少琴行林立,「柏斯只能在夹缝里生存,要通过每一个 机会去寻找丶发现缝隙,然后进入那个缝隙才可以生存下来.」这句话在吴天延对柏斯历 史的讲述中多次出现.代理德国小品牌,是柏斯在香港壮大的第一条「夹缝生存之道」.

1990 年,东西德统一.柏斯於

1991 年前往德国考察,「当时德国大品牌在香港都有代理 了,我们就开始往比较小的品牌去考虑」.那个年代的香港市场心理,是很多学音乐或从 事音乐行业的人即便买不起高昂的蓓森多芙(BOSENDORFER)丶施坦威(STEINWAY &

SONS), 也希望能拥有一台德国琴聊慰心怀.於是面对急於寻找代理的德国小品牌琴厂,柏斯大胆 出击,几年内接连拿下 SEILER 丶WILH.STEINBERG 多个品牌,高峰时一年销售三丶四百台 德国琴,成为后来香港乐器销售市场德国品牌的最大推手. 如果说准确捕捉市场心理丶填补市场空白是一种「顺时而动」的战略眼光,那麽面对

97 香港回归的移民潮, 果断决定北上发展内地市场, 则可以称之为一种 「逆市而行」 的胆识. 「一次我去德国参加国际展览会,在飞机上遇到一个音响批发商,专门做内地市场,他说 您可以到中国去,我就跟他去考察.那时候人人都往外走,但我却感觉到,祖国正在逐渐 开放是回去的好时机,我们在内地出生,应该回到自己熟悉的地方去.」很快,广州中山 四路开张了第一家柏斯投资的琴行.同时,上海丶北京的办公室也相继开张.之后的事实 一再验证了吴氏姐弟精准的眼光和卓绝的胆识, 不仅在中国内地开拓了香港之外的市场阔 度,更创造了一个企业异军突起的行业高度. 销售:渠道的建立与门店的建设

1994 年,柏斯拿到了 YAMAHA 的中国进口权.上世纪

90 年代中期,以YAMAHA 为主, 同时代理德丶韩等多个国家品牌的柏斯,在内地举行的行业展销会上一经亮相,便吸引了 众多目光.吴天延至今清晰记得,「1995 年4月的展销会,北京展览馆整个馆外的彩旗 Page

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6 都是柏斯」,就这样,柏斯开始了中国市场的销售渠道建立期.「因为当时没有店,所以 我们主要做批发」.

7 天之内就可以拿到货在那个主要靠公路运货的年代,这是一个惊人的许诺.「我们 从福建老家调了一批人分布到全国各地,开始是几十个,后来达到三百多个,专门负责发 货丶接货丶送货,点对点输送.」过去的乐器行业,每推出一件新产品,基本一年以后才 能被人熟知,因为要先经进口商送到一级站,由一级站批给二级站,再由二级站批给三级 站,这样一级级下去,量少丶速度慢,也谈不上甚麽系统的推广与发表.但柏斯的做法却 是,取消一丶二丶三级站,建立直通渠道,同时以比赛丶演出等活动为产品推广宣传丶示 范使用做惯教育和表演的柏斯,具有产品推广的天然优势与经验「直通渠道的建 立+音乐活动的推广」构成了那个年代柏斯独有的销售模式,也成为中国乐器渠道销售后 来者效仿的典范. 在柏斯的强势推销下,YAMAHA 一时间成为中国销售最受欢迎的钢琴品牌.STEINWAY &

SONS 丶BOSENDORFER 丶KAWAI 等品牌的代理权也相继被柏斯收入囊中.渠道的建立一 步步打开市场,但困扰也随之而来,当批发达到一定数量,买方如果不及时支付货款,资 金链就会被锁,柏斯常常因此陷入被动的状态.「那时恰好 YAMAHA 一直在游说我们为 它在中国开设陈列室,做零售店,於是我就到日本丶美国去学习,看别人都怎麽经营,最 终决定自己开门店.」吴天延的这段描述看上去非常简单,但期间瓶颈与突破的落差却可 想而知.1996 年到

2000 年,柏斯的零售门店在全中国二十多个城市落户,标准有二:一是YAMAHA 热销地区,二是有音乐学院的地方.「差不多每个月就有一间柏斯门店开张, 包括装修丶搬家全部流程」,这种奔腾的速度下,很难想像柏斯的门店后来竟成为中国乐 器零售门店的标准示范.当内地的乐器零售大都是杂货式门面的时候,柏斯就已经结合香 港丶日本的经验,用更现代丶超前的方式塑造高端的连锁门店,不仅要请最好的设计师做 最漂亮的装修和设计,功能上还要保证「前店后校」(前面供零售陈列,后面服务於音乐 教育).因此,开店前期的准备就要做到万无一失.「开店之前,我们会先派人去做调查 和研究,踩单车地毯式扫街,了解当地的乐器零售状况及渠道,整理所有学校丶音乐老师 的资料,然后我们的『音乐推广部』就会逐个学校丶逐个老师去拜访.」据吴天延描述, 这是由日本引进的「地图管理法」和「表格管理法」,使柏斯自开始进入一个地区就已经 掌握最准确的市场信息,并与所有潜在销售群及教育服务对象建立了直接的联系.店铺开 张时,柏斯会把区域内所有音乐老师及相关人士请到店里参加开幕,让大家了解柏斯,并 在之后帮助甚至赞助他们举办各类音乐活动, 培养门店在各自区域内的行业认同感丶依赖 感.「1996 年到

2000 年,我们几乎每个门店都搞活动,主办丶赞助了很多音乐比赛,有 管乐丶钢琴丶电声丶双排键等各种类别, 柏斯与国内音乐界很多朋友的信任与感情都是从 那个年代开始建立的.」今日的柏斯,能够以中港

93 家连锁门店的庞大网络位列世界十 大乐器零售商,其中的秘诀正在於此. 柏斯从一开始就坚持独立运作的思路, 正正促成了它后来壮大成为产丶供丶销丶育一条龙 的行业龙头.渠道要直通,门店要自主,那麽,当销售链条完备之后,掌握产品来源的主 动权就毫无悬念地成为柏斯下一步关注的焦点. Page

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6 生产:是中国的标准,也是世界的标准 门店的扩张带来产品需求量的扩张,但柏斯深知自己与当时的主营品牌 YAMAHA 的合作 其实是存在时限的.「日本的企业很多都是这种模式,用它的产品扶植你扩张,去开发它 的市场,等你开始依赖它,再反过来把你击垮,然后收购你,把你变成它的体系.而且 WTO(World Trade Organization)一通过,『YAMAHA 中国』也肯定会成立.」知己知彼丶审 时度势始终是战场决胜的先决条件,这让柏斯能够准确地看清与 YAMAHA 的蜜月期其实 只是自己学习丶提升丶建立网络的过渡期. 「我们在中国内地从渠道变成零售店,由一个 不稳定的状态变到一个比较稳定的状态,今后如果想要更加稳定,就必须要自主生产.」 据吴天延的回忆,柏斯从

1997 年已经开始考虑生产本土产品,「我先后向北京丶广州丶 上海的多家国产钢琴厂寻求合作,但是谈来谈去都谈不拢.」成熟的钢琴厂有自己已经稳 固的生产规划丶销售出口,没有人肯轻易冒险和柏斯合作.於是,「我就聘请了懂钢琴生 产的技术人员,又从福建老家请了三丶四十个人到广州,成立了一间二手翻新工厂,专门 拆卸丶组装丶翻新二手的 YAMAHA 丶KAWAI 钢琴.在这个过程中学习技术并研发码克, 培养我们自己的技工丶调音师.」这个所谓的二手翻新厂,其实就是柏斯钢琴生产的第一 个生产研发部.经过近两年的摸索,1999 年,柏斯终於找到了自主生产的突破口,带着 二手翻新厂培养出的第一批技术尖兵,进驻上海,在一间小型的钢琴厂里,开启了既属於 柏斯自己,也引领国内整个行业的 OEM(Original Equipment Manufacturer)时代. TOYAMA,是柏斯生产史上最值得纪念的一个名字.强大的销售网络,为TOYAMA 贴牌生 产提供了后盾.尽管没有属於自己的工厂,但一个月

300 台的产量,每一道工序由柏斯自 己把关的生产标准,却奇迹地做出了有厂的产效.一年间,TOYAMA 在中国市场最高达到 每月上千台的销量,增加了柏斯的各大门店营业额,更增强了柏斯自建工厂的信心.

2000 年,柏斯开始以先租后买的方式先后在上海丶宜昌建立属於自己的钢琴厂.2001 年 左右,与一向彼此视为合作伙伴的 KAWAI 的OEM 洽谈获得突破,相关的生产研发启动.

2002 年,柏斯终止了原先 TOYAMA 的OEM,同年底正式开始以自己的工厂生产 KAWAI. 通过 KAWAI 的生产,柏斯自身的技术水平飞速提高,随后几年间,很多国际品牌的 OEM 合作纷至沓来,德丶奥丶英丶美丶日丶韩等各国钢琴专家一批批进驻柏斯的厂房,进一步 确保了柏斯钢琴生产的国际最高技术标准.然而柏斯的雄心并没有就此止步, 「我们拥有 了最顶级的钢琴生产技术,就要把这些技术变成现代化大量生产的可能.」自己设计生产 设备,将顶级的技术标准硬件化,从铁板铸造到所有零部件的生产全部自动化,以至於可 以一分钟产出一部国际顶级标准的钢琴柏斯的钢琴生产和它当初建立渠道丶开设门 店一样再次在中国同行业树立了新的模式与典范. 同时, 在TOYAMA 的基础上继续开创不 同档次的自家品牌, 其中,从2003 年开始构思到

2007 年研发并试产的中国高端民族钢琴 品牌「长江」,可以算是柏斯品牌创作的代表作.2009 年,「长江」九崭智傥适,标 志着这一全球唯一采用中文 LOGO 的民族钢琴品牌进入全面研发与生产阶段. 如果说 2........