PPT《第六讲组织》

第六讲组织组织工作的重要性 在军队,一队士兵,数量上没有变化,仅仅由于组织和列阵的不同,在战斗力上就会表现出质的差异.

在自然科学领域,石墨与钻石都是由碳原子构成的,构成要素一样,但两者的力量和价值简直无法相提并论.造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异:石墨的碳原子之间是 层状结构 ,而钻石的碳原子之间是独特的 金刚石结构 . 不同的组织结构,其效率会大不一样.建立精简高效的组织结构,对组织非常重要 . 组织的概念 一般意义的组织 由于生理、心理、物质和社会的限制,人们为了达到个人和共同的目标,就必须合作,从而形成的群体. 管理学定义的组织静态定义:一个系统形成的体现分工和协作关系的框架,即组织结构.动态定义:管理的一项职能,进行组织结构设计、再设计(组织变革)、人员配备工作. 共同的利益和目标共同的价值观和信念亲密的感情等等 组织的形成 凝聚协同作用

1、组织的吸引机制

2、组织的追随机制 发起人的号召 高举共同目标的火炬,带领大家前进揭示潜在的共同利益

3、组织的约束机制 分工绩效监控报酬制度等 共同利益的保障 组织结构的含义和内容 含义 一种体现组织内人们的职务、职责、职权及相互关系的结构体系,又叫权责结构.组织结构的内容职能结构,即完成组织目标所需的各项经营活动及其比例关系.层次结构,即管理层次的构成,又叫组织的纵向结构.部门结构,即管理部门的构成,又称组织的横向结构.职权结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工、协作关系、监督与被监督关系. 组织结构设计的原则 统一指挥原则分工协作原则有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则责权一致原则稳定性与适应性相结合的原则 斯隆(A?Sloan)权力平衡术 职责 能力 权限 利益 管理幅度与管理层次 管理幅度:每个管理者直接领导的下属数量.组织层次:从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次.管理幅度与管理层次的关系在组织规模一定的条件下,管理幅度与组织层次成反比. 组织幅度与组织层级比较图 (最高阶段) 组织层级为7 组织层级为5

1 2 组3织4层5级6714166425610244096

18645124096 幅度:4组织总人数:4096管理人员(1-6):1396 幅度:8组织总人数:4096管理人员(1-4):585 影响管理幅度的因素 管理者的能力被管理者的能力主管所处的层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少助手配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性环境的稳定性 一般来说,高层管理者的管理幅度4-8人,较低层管理人员的管理幅度为8-15人为宜 扁平结构和锥形结构 扁平结构:管理幅度较大、管理层次较少的组织结构.优点:降低管理费用.提高下属的自主性和积极性.有利于上下沟通.有利于下属成长.缺点:上级对下属的控制比较轻松,容易失控.信息过量,影响信息的及时利用.要求管理人员具备特殊素质. 锥形结构:管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构.优点:结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控.缺点:机构臃肿,管理成本上升.信息传递速度慢.下属自主性小. 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排,划分为若干个管理单位的活动过程.职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化流程部门化 组织部门化 人事部 总经理 财务经理 总经理办公室 法律事务部 研发经理 营销经理 生产经理 采购经理 按职能划分的部门化组织图 供应部经理 A产品经理 按产品或服务划分的部门化组织图 人事部 总经理 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 B产品经理 营销经理 财务经理 生产经理 供应部经理 营销经理 财务经理 生产经理 人事部 总经理 日本市场部 法律部 澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发部 财务部 按地域划分的部门化组织图 市场部经理 法人团体部 批发商部 零售商部 按顾客划分的部门化组织图 燃煤供应部 送配电部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 维修部 人事部 生产部 财务部 总经理 按流程划分的部门化组织图 职权的含义及其形式 (1) 职权――指由正式程序赋予某一职位的一种权力.职权跟组织设计中的职位紧密相关,跟个人特质无关.2)职权分为三种形式:直线职权――指某职位直接指导下属工作的权力.这种职权由组织的顶端开始,延伸向下至最基层,形成所谓的指挥链(chain of command).在指挥链上,拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作.参谋职权――指某职位拥有某种特定的建议权或审核权,可以评价直线方面的活动情况,进而提出建议或提供服务.职能职权――参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策与指挥权.职能职权的设立,主要是为了能发挥专家的核心作用,减轻直线主管的任务负荷,提高管理工作的效率. 职权划分 总经理 销售部经 理 副总经理(主管生产) 分销经理主管电器类 广告部经 理 研发部经 理 制造部经 理 质检部经 理 副总经理(主管营销) 分销经理主管仪器类 产品研发主管 客户研究主管 采购主管 制造主管 运输主管 参谋 职能 直线 直线人员与参谋人员的区别: 直线管理人员具有决策权与指挥权,可以向下发布命令,下级必须执行. 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权,其作用主要是协助直线职权去完成组织目标.直线职权具有下命令的权力,参谋职权只有咨询和建议的权力,参谋职权从属于直线职权. 直线人员与参谋人员的矛盾:

1、年龄、教育等因素引起矛盾

2、对直线领导权威的一种威胁

3、对知识的依赖程度

4、其他因素 解决方法:

1、使直线、参谋活动相互结合

2、加强教育

3、分清各自责任

4、各自要对自己的工作负完全责任 集权与分权 (1)集权:决策权在较高管理层的集中.优点:政策统一,高效行政缺点:降低决策质量、组织适应能力和成员热情(2)分权:决策权在较低管理层的分散.分权的实现:权力分配(制度分权)与 授权 影响集权与分权的因素 决策的重要性和代价.环境:困难时期和竞争加剧可能助长集权.组织领导人的个性:管理哲学.下级管理人员的素质和数量.控制技术与手段.防止失控往往是集中的借口. 组织规模.规模越大,越分权.组织的成长方式,组织形成的历史.产品状况.单一产品结构强调集权,多品种结构强调分权. 组织本身因素 管理因素 判断组织分权程度的标准 (1)较低的管理层次作出的决策数量越多,分权程度就越大. (2)较低的管理层次担任的决策重要性越大,分权程度就越大. (3)较低的管理层次担任的决策影响面越大,分权程度就越大. (4)较低的管理层次所作的决策审核越少,分权程度就越大. 授权 授权:上级将部分权力授予下属,使下属拥有相当的自主权和行动权;

上级监督,下级完成任务和汇报. 因事设人,视能授权.明确责任.授权不等于授责.下级负工作责任,上级负最终责任.直接、不越权授权.适度授权.用好监控权:既不能失控,又不能干预. 授权原则 优点:使上级从日常事务中解脱出来;

主管不可能承担所有任务,调动下级热情;

培养下级才能;

发挥专长,弥补上级才能之不足不同于分权, 授权可收回. 组织结构的类型

1、直线型结构 优点:结构简单,权责明确;

上呈下达准确,解决问题迅速;

管理成本低.缺点:没有专业管理分工,对领导要求高,领导不能集中精力解决企业重大问题.所有事情取决于老板一人,风险极大.是许多小企业毁灭的主要原因. 适应对象:小型企业、个体工商户. 直线人员拥有全部职权,没有参谋或职能部门.只有一套纵向的指挥系统. 部主任 经理部主任 部主任 班组长 班组长 班组长 直线型结构举例

2、职能型结构 优点:促进管理专业分工,决策者繁琐的日常业务中解脱,思考重大问题,提高管理成效.缺点: 多头领导 .破坏了命令统........