PPT《分销渠道管理》

二是系列产品多,综合经济效益大,可以把经营成本摊薄;

三是有娃哈哈销售公司派理货人员无偿地全力配合,还可以不折不扣地享受到娃哈哈总部的各项优惠政策.与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同,娃哈哈的促销重点是经销商.公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备情况,推出各种各样的促销政策,常年不断. 尽管娃哈哈的联销体已经做得很透了,但娃哈哈还想把市场做得更深更透.娃哈哈又开始了对联销体网络的改造,建立了特约二批商营销网络.所谓特约二批商就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批商.他们每年要向娃哈哈特约一批商打预付款,由此获得更优惠的政策.通过控制特约二批商,娃哈哈通路控制的重心就可以下移了.特约二批商制度的建立使娃哈哈联销体的网路体系变得更细更密:特约一级批发商――特约二级批发商――二级批发商――三级批发商――零售终端. 2. 蜘蛛战役 构筑全封闭的营销网络 2001年后,娃哈哈集团又实施了推进渠道网络建设的 蜘蛛战役 .目的是控制渠道终端,让渠道网络往下渗透,把网络织得再细一点.计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络,并将重心下移,将最具有实力的县级饮料销售商聚集到自己的旗下,变产品的自然性流向为控制性流向.娃哈哈的渠道战略永远坚持搞代理制.从联销体网络构建到特约二批商网络建设、区域责任制、封闭式销售,把二批商和零售商也发展成为娃哈哈联销体的网络成员.这才是娃哈哈渠道模式的最成功之处. 3.决胜终端,反攻一线市场 娃哈哈正在两个方面与竞争对手展开通路升级方面的竞争.首先是,加大渠道维护和终端建设的力度.其次是,全面反攻一线市场. 11.1.3 典型渠道剖析:宝洁与纳爱斯的渠道竞争 1.宝洁渠道体系的变革宝洁一直想进军农村市场.1997年之后,宝洁整个产品的销售进入了低谷,分销商疲于奔命.1999年7月,宝洁中国推出了 分销商2005计划 ,希望优化分销网络结构,但变革出现了问题.2002年,宝洁的销售大为改观,原有的销售管理体系已经不能适应.所以,宝洁又推出了分销管理新模式.采用优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现.通过一系列优胜劣汰的政策,宝洁分销商已经从1997年的三四百家,削减到2004年的100多家,而销售量却有了大幅增长. 2.纳爱斯的渠道变革 随着雕牌产品销售量的上升,通路管理的混乱逐渐成为阻碍其发展的绊脚石.纳爱斯在每个县都有一二个经销商直接对口公司,地区和市级也有总经销商.整个市场渠道格局异常复杂,于是相互杀价成了家常便饭,市场价格混乱.最后是经销商没有赚到钱.于是,纳爱斯开始警觉到,不提高经营纳爱斯产品的经销商的门槛,限定条件,锁定网络,就不能让经销商获利和消费者受惠,纳爱斯势必大业难成.于是从2003年下半年开始,纳爱斯就对渠道进行了大规模的有效调整. 纳爱斯渠道变革总思路 首先,纳爱斯开始转变市场战略,从以前的农村包围城市策略转为在全国各地实行分公司制,直接做超市、商场,形成城市辐射农村的格局.其次,继续推行经销商保证金制度.纳爱斯把经销商保证金看作是对经销商品牌经营和品牌忠诚度的 试金石 . 纳爱斯的经销商保证金制度类似于娃哈哈的特约经销商预付款. 纳爱斯的渠道变革重点 首先是突出重点,抓好重点市场的渠道建设.为了更好协调在全国各省市之间跨区域终端销售,纳爱斯在上海设立了跨区域终端部.在广州、浙江等设立了销售公司.其次是畅通运输.纳爱斯在武汉、汕头和哈尔宾等地成立了16个配货中心.在全国范围内形成了一个庞大的配销与合作网络.最后是加强终端维护.设立跨区域终端部就是要逐步理顺各地间价格的差异,使价格体系更加规范有序. 11.2 耐用消费品分销渠道 11.2.1 耐用消费品分销渠道特点在产品上市之初,耐用消费品与快速消费品一样都会采用较长的销售渠道,以便迅速完成对市场的铺货,更有利于刺激市场需求.在相对成熟的市场中,耐用消费品的渠道一般以长渠道为主,同时辅之以短渠道.整个渠道中各种批发商、经销商和零售商并存.零售终端既可能由厂家控制,也可能由一级批发商控制,有些甚至是由特定经销商专供的.渠道管理方面,厂家对耐用消费品渠道的管理通常采用办事处制,而快速消费品厂家大多采用分公司制.在办事处体制下,办事处负责对所在区域内经销商、零售终端的业务及管理工作. 11.2.2 典型耐用消费品分销渠道分析 1.国内空调厂家主要渠道模式(1)美的模式:批发商带动零售商美的公司几乎在国内每个省都设立了自己的分公司,在地市级城市设办事处.这种模式的优点是可以从渠道融资,吸引经销商淡季预付款,缓解厂家资金压力. (2)海尔模式:零售商为主导的渠道系统 海尔渠道模式的最大特点是几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司――海尔工贸公司.海尔工贸公司直接向零售商供货,并将很多零售商改造成了海尔专卖店.海尔分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系. (3)格力模式:厂商股份合作制 格力渠道模式就是格力公司在每个省和当地经销商合资成立销售分公司,使分销商之间化敌为友, 以控价为主线,坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润 .各地市级的经销商也成立由多方参股的销售分公司,由这些合资企业负责格力空调的销售工作.厂家以统一价格对各区域销售公司发货,当地所有一级经销商必须从销售公司进货,严禁跨省市窜货. (4)志高模式:区域总代理制 志高模式的特点是倚重经销商.志高公司一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理,把全部销售工作转交给总代理商.这个总经销商可能是一家公司,也可能是由二三家经销商联合组成的.和格力模式不同的是,志高公司在其中没有权益,双方只是客户关系. 2.格力国美之争以及它的影响和启示 2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没有谈妥,导致双方矛盾激化,最终导致 分手 .这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨大影响,也引起人们的广泛关注.撇开事件的具体细节,人们从中还是可以得到两方面的启示:(1)深刻认识和正确对待两种渠道模式之间的冲突(2)需要积极构建一种新型的渠道合作关系 3.不同空调渠道模式和业态的优劣势分析 (1)家电连锁卖场家电连锁卖场具有如下一些优势.首先,这种渠道在一二级市场上占据了绝对优势,是高档产品的最佳渠道选择;