PPT《*》

* 2003JZEP-PRES01 第*页电力有限公司人力资源管理诊断 北大纵横管理咨询公司二零零三年八月 * 2003JZEP-PRES01 第*页目录薪酬激励 考核 培训 人员配置 职业生涯设计 人力资源规划 * 2003JZEP-PRES01 第*页人力资源是企业发展的重要资源之一 物质资源 资本资源 人力资源 企业的发展 能动性:通过调动其内在能动力发挥作用.

再生性:通过休息使其体力得到恢复. 高增值性:通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值 可变性:通过培训等可提高其综合能力. 人力资源的特殊性 你可以将我的所有资产拿走,但如果我能保留住现有的人才,五年以后我就会东山再起. 通用汽车公司总裁 斯隆 * 2003JZEP-PRES01 第*页人力资源战略是企业发展战略和年度计划最重要的组成部分,也是人力资源管理各项工作的指导原则 人力资源战略的基本问题 现在组织的情况怎么样?组织的目标是什么?怎样才能实现组织的目标?我们现在做得如何?我们该怎么做? 公司战略分解 人才战略定位与五年规划 人力资源战略宗旨、目标 人力资源战略支撑体系(组织、制度、经费等)人力资源战略实施方案 * 2003JZEP-PRES01 第*页但是,长期以来公司忽略人力资源开发与管理战略,人力资源管理还停留在人事管理阶段 传统人事管理 现代人力资源管理 档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、招聘录用、奖酬、考核和职业生涯开发等全过程 人事管理只是人事部门的管理,忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别 人力资源的重要性日益凸现,全员参与人力资源管理注重贡献 人力资源是一种重要的稀缺资源,是企业获取竞争优势的工具以责任为中心,心理契约,发展个性 人力资源是一种成本的消耗,人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心,规范和制约,压仰个性 内容管理方式 理念*2003JZEP-PRES01 第*页而且,战略性工作投入不足,事务性工作占据人力资源部门过多精力 基本缺乏 投入不足或效果不好 现在的主要工作 人力资源规划 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 绩效考核 社会保险人事档案劳动合同管理工资奖金管理职称和组织管理 战略性工作投入不足,人力资源管理的核心功能得不到发挥,难以参与高层管理,成为高层管理者的决策参谋 事务性工作,占据大量的时间和精力 人力资源战略 * 2003JZEP-PRES01 第*页造成人力资源管理缺乏系统性规范化运作,也影响了公司人力资源管理的效果 吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才 长期不 招聘新员工,企业新鲜活力不够,新思想新观念无法导入,而且造成人才断档 在职培训少且缺乏针对性,没有形成规范化运作的工作制度 薪酬政策不合理, 形不成动态激励,造成员工的不公平感,满意度低 组织及岗位设计不明晰,指挥命令系统不清晰 招聘 薪酬与激励 岗位设计分析 培训与发展 考核 流于形式,考核的牵引指导效果不足 * 2003JZEP-PRES01 第*页问题与不足 同时,尚未系统制定人力资源规划,这是导致复合型高层管理人才不足的主要原因之一 人力资源规划:是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,以实现该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配. 考虑的因素:企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化 不清楚未来人力资源供应如何?缺乏对未来人力资源需求的分析如何?没有系统思考如何解决人力需求净差?不知是否有足够的员工?不知是否合理利用了现有员工?没有有效提升员工的知识、技能和态度 问卷:企业目前最需要的人才类型? 高级经营管理人才 专业技术人才 一线技术工人 生产管理人才 其它 * 2003JZEP-PRES01 第*页人力资源规划功能的缺失导致人才断层与人才流失并存,影响公司市场竞争力 公司未来发展要求:不断引进技术人才、充实经营管理人员力量 公司所需的高级管理人才紧缺,市场供给不足 激烈的市场竞争实质是人才竞争 同行引进优秀人力资源,进行人才争夺 中坚力量培养不力,缺乏人才梯队 高级人才,出现断档 人才引进不够,供培养的后备力量不足 部分人缺乏知识更新、学习及技能培训提高 * 2003JZEP-PRES01 第*页目录薪酬激励 考核 培训 人员配置 职业生涯设计 人力资源规划 * 2003JZEP-PRES01 第*页49.6%的员工认为,以公司目前的状况,公司的变革应该先从工资福利与考核体系入手,94.5%的员工认为收入的提高可调动工作的积极性 问:您认为您认为公司的变革应从哪里入手? 问:您认为哪种方式能够更好地提高您的工作积极性? 资料来源:员工调查问卷 * 2003JZEP-PRES01 第*页公司目前采用岗位工资制

(一) 工资结构 结构比例 具体内容 岗位工资 35.6% 根据员工所在岗位底劳动责任的轻重、技能要求高低、劳动强度大小和劳动条件的好坏确定岗级,主要体现岗位的差别.共分20个岗级,级差为50或100元 年功工资 9.4% 根据员工的工作年限确定,体现员工劳动积累的差别.共分七个标准,5年段一个标准,最低起点为4元,最高起点为16元,年段差为2元 补贴工资 5.2% 为简化各种补贴、津贴发放手续,将国家规定的列入工资总额的政策性补贴纳入补贴工资,执行标准为100元/人月 奖励工资 49.8% 分承包奖、单项奖、公共系统大修奖、生产系统大小修奖四类奖金.人力资源部核实各单位奖金总额,一次性发给各二级单位,二级单位再根据员工贡献大小分配到个人,公司做总体监控 资料来源:公司文件 * 2003JZEP-PRES01 第*页岗位工资归级标准表

(二) 级别 金额(元) 待岗 试岗 一般岗位 中级管理岗 高级管理岗

1 1700

2 1600

3 1500

4 1400

5 1300

6 1200

7 1100

8 1000

9 950

10 900

11 850

12 800

13 750

14 700

15 650

16 600

17 550

18 500

19 400

20 300 50元100元100元*2003JZEP-PRES01 第*页在工资收入年年有所增长的情况下,却仍有84.9%的员工对收入不满意 年份 人均年收入(元) 综合奖基数(元)

1998 28070

100 1999

30232 300

2001 28373(退养)

420 2002

30926 420 2003年上半年 14700(半年收入)

420 问:您的工作与付出相比,您对目前的收入满意吗? 访谈:合资时承诺3年工资增长30%,但是,仅仅在99年上调了20%,没有完全兑现. 资料来源:员工访谈、调查问卷、公司文件 * 2003JZEP-PRES01 第*页究其原因,关键是公司薪酬体系违背了四个公平性原则 外部公平性 外部公平性是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬. 内部公平性 内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬.这就要对员工所做的工作进行评价. 自我公平性 自我公平性是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付. 过程公平性 过程公平性是指在制定薪酬时,要了解员工对薪酬的期望和福利的偏好,让员工知道工资的结构与发放办法等........