PPT《*》

* * 主讲:杨克明博士 中国式执行――OEC管理暨海尔执行力模式 * * 第一板块:执行力概念共识第二板块:执行工具1――企业文化第三板块:执行工具2――OEC管理第四板块:执行工具3――SBU经营第五板块:案例及总结 课程目录 * * 第一板块执行力缺乏现象及概念共识 * * 小测试 * * 什么是执行力? * * 执行力的三个核心

1、战略流程

2、战术流程

3、人员流程 * * 执行的三大体系

1、目标体系

2、日清体系

3、激励体系 * * 海尔执行力的决定性因素―― 强执行力的企业文化中层干部队伍管理自主创新的全员SBU战略高绩效的管理模式――OEC * * 第二板块执行工具1――企业文化 * * 企业文化是什么? 在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则.

* * 国家的繁荣靠经济,经济的繁荣靠企业,企业的发展靠管理,管理的关键在文化.――于光远 * * 海尔简介 2004年,全球营业额1016亿元;

全球白电十强排名第2名,冰箱全球第1名,洗衣机全球第3名;

全球13个工业园,员工5万人;

兼并了18个企业;

连续20年保持平均70%的速度发展. * * 海尔对品牌的理解 一个企业的成功并不取决于是做代工还是做品牌,两者同样都在于获取客户资源的能力,能否成为大代工商或大品牌商,生产链条不断整合的结构必然是强强合作,弱者出局.对于中国而言,我们最需要的是世界级品牌.海尔的目标是成为一个世界级品牌,因为加入WTO后,海尔参与全球竞争需要它,中华民族需要它,中国的富强需要它! * * 海尔的核心竞争力是以创新为核心的企业文化 * * 企业保持党员先进性的最好方法是提升企业文化,对员工进行价值观重塑. * * 企业价值观是企业文化的核心 美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪,98年完成调查报告:保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条:他们把这三条作为创建企业心智模式的支柱.它本质上是一种价值定位. * * 第一,人的价值高于物的价值,卓越的公司总是把人的价值放在首位,物的价值放在第二位. * * 第二,共有价值观:共同价值高于个体价值,共同协高于独立单干,集体高于个人. (卓越的企业所倡导的团队精神,团队文化,其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观.) * * 98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说:一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会,在文化意义上是没有吸引力的,这样的社会在经济上也是缺乏效率的, 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进,不会对我们的福利产生任何好处.社会是如此,企业也是如此. * * 第三,社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值. * * 企业文化发展三步曲―― 态度 激情 信念 * * 从海尔的国际化到国际化的海尔

1、产品走出去――第一台引进,第二台消化国产,第三台出口,第四台国外当地生产

2、品牌走出去――走出去,走进去,走上去

3、文化走出去――本土化 * * 企业的衰老无法控制,但寿命可以延长! 人的因素中,最重要的是什么? 如何转变人的观念? 企业成败,最重要的因素是什么? * * 观念是企业文化的核心要素.价值观念塑造是企业文化工作的核心内容. * * 改革开放先要换脑筋.――邓小平观念先行,融会贯通.――江泽民当前社会不是一场技术上的革命,也不是软件的速度的革命,而是观念的革命.――德鲁克观念不变原地转,观念一转天地宽.(海尔)16年来,不断转变员工观念.――张瑞敏 * * 企业文化是什么? 是观念――价值观;

是一种氛围;

(加班现象,禁烟现象,迟到现象.)是发动 超我 的发动机;

是管理的最高境界;

(城阳老板抱怨,擦桌子理论)是企业宗教(精神);

(王俊成、丰田老人)是企业的长寿药;

(持续发展的竞争力,对全球十大顶尖CEO的考评标准是5年之后怎么样)是好印象的来源.(好印象来源于好事、好人、好产品、好服务、好形象、好沟通……)…… * * 企业――一年获利靠机遇三年不败靠领导五年成功靠制度百年发展靠文化 * * 企业文化――对内是一面旗帜对外是一扇窗口 * * 企业文化的三个层次 物质文化 制度行为文化 核心文化(价值观文化):包括企业使命、企业精神、企业作风、企业价值观等 * * 企业文化的最终体现――企业竞争力 员工行为:企业文化的每一个字,每一句话,都应该转变为员工的行为.产品:人性化+个性化服务:零距离+亲情化 * * 海尔文化的核心是创新.学习一家企业主要学习他的创新的精神. * *

1、创新就是自我超越

2、创新就是借力 * *

1、技术观―― 发明不是创新,满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力,通过整合形成自己的核心技术 * *

2、资源观―― 企业最大的资源是什么? * *

3、问题观――

1、发现不了问题就是最大的问题.

2、终端的问题就是领导的问题.

3、重复发生的问题就是作风的问题. * * 干部两个基本素质:

1、同心同德

2、独挡一面 你给他一块沙漠,他还你一座花园.

4、素质观―― * * 海尔员工6项心路修炼

1、知识(学习)

2、见识(实践)

3、胆识(责任心)

4、悟性(方法)

5、理性 (心态)

6、韧性(境界) * *

5、服务观―― 用户永远是对的与用户心与心的零距离(对内 一票到底 的流程 ,对外 一站到位 的服务)用人性化服务满足用户个性化需求;

超越用户期望值. * *

6、人力资源观―― 人人是人才赛马不相马 * *

7、市场观―― 创造市场,创造需求用户的难题,开发的课题只有淡季思想,没有淡季市场 * *

8、质量观―― 有缺陷的产品就是废品 1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零缺陷问题:生化学家研究成果显示,大猩猩与人的DNA只有0.6%的差别,这0.6%,把人与动物区别开来. 优秀的产品是优秀的人干出来的质量一次就做对质量是生产出来的,不是检验出来的 * *

9、营销观――

1、先卖信誉,再卖产品(企业三度) 美誉度 信誉度 知名度

2、营销是买不是卖 * *

10、管理观―― 以创新为核心的文化力 以消费者价值为核心的品牌力 OECSST管理力 斜坡球体论 企业**第三板块执行工具2――OEC管理 * * 海尔管理的真经――OEC管理 OEC管理的含义:OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写 OEC 内容:O----Overall 全方位 E----Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理 * * OEC管理----杯子理论 目标体系 日清体系 激励体系 * * OEC管理体现 5句话: 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 * * OEC管理的实质

1、 马步 ――管理的核心是马步,不是一指禅.

2、细节管理――每人每天每件事

3、执行的工具――日事日毕日清日高

4、自我经营的基础――外王(目标)内胜(日清) * * OEC管理推行指导思想

1、抓反复,反复抓

2、干部承担80%的责任

3、做正确的事比正确地做事更重要

4、见数又见人

5、向 老大难 开炮

6、解决问题三步曲

7、三不放过

8、五要五不要

9、消灭 三胡 现象

10、PDCA循环 * * 管理人员日清表 姓名:部门: 年月日计划工作项目 月度目标 当日计划 当日实际 差异分析 解决措施 责任人 期限 临时工作项目 目标 当日计划 当日实际 差异分析 解决措施 责任人 期限 呈报问题 明日重点 自评 ? A ? B ? C 复审意见:A ? B ? C 签字: * * 激励的三大方法 物质激励做基础晋升激励定方向精神激励创文化 * * 第四板块执行工具3――SBU经营 * * 培训的最终目标,人力资源开发的目标――人人成为SBU把人真正的当成资源经营,而且是自我经营,使之在为用户创造价值的同时实现自身增值, 经营企业就是经营人 * * 企业培训=SBU经营 Strategical????? 战略的Business?事业的Unit?单位(单元) 是指企业中既符合企业整体战略的发展方向,又能独立经营创新的个人或组织.即企业统一战略下的创新个体. * *

1、21世纪员工经营新模式 .

2、企业管理的最高境界 .

3、企业发展的战略武器 .

4、企业文化建设的有效工具. SBU经营 * * SBU分类 S级SBUB级SBUU级SBUSBU团队 * * SBU要素 市场目标市场定单市场效果市场报酬 * * SBU经营的平台搭建

1、 组织结构平台――零管理层

2、 管理平台――人人都要OEC

3、 文化平台――理念先行

4、 学习平台――人人都是CKO

5、 用人平台――赛马不相马

6、激励平台――公平、公正、公开

7、?分配平台――彻底的成果主义

8、 信息化平台――计算机取数 * * SBU经营的特征 速度(速度创造用户资源)创新(自我超越)自主管理(客体――主体)自负盈亏(发工资――挣工资)共同战略(共同价值观和共同目标)用户为师(客户自己找产品――为产品找客户――为客户找产品) * * SBU经营的工具――市场链 海尔市场链―是指以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施 三个零 (质量零缺陷、资金零占用、服务零距离)目标的业务流程再造.通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场. 市场链管理的出发点―― 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,围绕企业战略目标,把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制,转化为平等的买卖关系、契约关系;

通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单,形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链.不再通过行政计划指令的调整和安排. * * 第六板块案例及总结 * * 道合求索大漠行,俱怀逸兴壮思飞. ........