PPT《项目管理知识培训》

项目管理知识培训 目录

1 项目管理框架

2 项目计划

3 项目执行与监控

4 资源管理

5 成本管理 目录

1 项目管理框架

2 项目计划

3 项目执行与监控

4 资源管理

5 成本管理 1.

1 项目管理基本概念1.2 项目组织结构1.3 项目管理过程 什么是项目 企业中的活动基本上可分为两种:1)重复进行的例行活动;

2)为了特定目的而进行的一次性活动.后者即为项目,所谓项目,就是为了实现特定目标,而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动.项目的两个特点:1)时间的一次性;

2)输出的唯一性A project is a temporary endeavor to undertaken to create a unique product or service. (PMBOK20000) 什么是项目管理 项目管理,是指项目经理有效利用项目资源,在规定的预算和时间范围内,实现项目目标. 主要步骤: 项目计划 项目执行 项目控制在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标. 项目管理的最佳实践框架集成了流程、IT及跨部门团队 项目级公司级 目标 SPEC SOW WBS 工作描述及说明 PERT/CPM 网络计划安排 GANTT 详细计划 预算及资源分配 时间/成本/绩效追踪 报告 盈利表 现状描述 制定管理决策 IT 团队 项目管理知识体系的主要内容 项目范围管理范围计划范围定义范围验证范围变更控制 项目时间管理活动定义活动排序活动历时估算进度安排进度控制 项目成本管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制 项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾 项目风险管理风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾 项目综合管理项目计划制订项目计划执行整体变更控制 为什么要推行项目管理? 执行项目管理的好处及代价 项目管理的好处:可以对项目结果和范围准确定义准确估计成功完成项目所需的时间和资源合理安排任务和资源以避免冲突针对可能出现的问题采取相应的预防措施在预算范围内按时完成目标项目管理的 代价 :需要一定的时间来学习项目管理并实践需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具要在团队中达成共识 项目组织分为三种类型:职能型组织、项目型组织和矩阵型组织 组织类型 描述 优点 缺点 职能型组织 每个职能部门的成员具有相同的技能和职能,仅为自己的经理负责.职能型组织适合生产和销售标准产品的企业. 1)职能分工,成本高效2)专业化,技能提升. 1)不注重客户;

2)跨部门合作困难,效率低. 项目型组织 项目成员在同一时间内全部投入一个项目,仅为自己的项目经理负责.项目型组织适合涉及大型项目的企业,如建筑业、航空业等. 1)向客户负责;

2)项目经理是项目的真正领导人,效率高 1)成本低效,人员资源验证以共享;

2)不利于项目与外界的沟通;

3)对项目成员来说,缺乏一种事业的连贯性和保障. 矩阵型组织 项目经理对项目结果负责,职能经理为项目提供资源,共同为公司和项目的成功力量.矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司. 1)资源共享;

2)有助于员工技能提升;

3)注重客户. 1)双层汇报关系,沟通和协调负责;

2)员工的绩效考核办法比较复杂;

3)资源经理和项目经理的权力平衡 项目管理过程就是基于一定输入,采用相关工具和技术,产生一定输出的活动集合.分为启动、计划、执行、控制、结束过程. 启动:成立项目组开始项目或进入项目的新阶段.启动是一种认可过程,用来正式认可一个新项目或新阶段的存在.计划:定义和评估项目目标,选择实现项目目标的最佳策略,制定项目计划.执行:调动资源,执行项目计划.控制:监控和评估项目念头,必要时采取纠正行动,保证项目计划的执行,实现项目目标.结束:正式验收项目或阶段,使其按程序结束. 启动 计划 控制 执行 结束 根据重要程度,PMI把项目管理过程分为核心过程(17个)和辅助过程(22个)两类. 项目管理过程分类 启动 计划 执行 控制 结束 综合 项目计划制订 项目计划执行 集成变更控制 范围 启动 范围计划范围定义 范围审核范围变更控制 时间 活动定义活动排序活动周期估计进度安排 进度控制 成本 资源计划编制成本估计预算 成本控制 质量 质量计划编制 质量保证 质量控制 人力资源 组织计划编制人员获取 队伍开发 沟通 沟通计划编制 信息分发 执行状况报告 管理收尾 风险 风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制 风险监督和控制 采购 采购计划编制询价计划编制 询价供货方选择合同管理 合同收尾 目录

1 项目管理框架

2 项目计划

3 项目执行与监控

4 资源管理

5 成本管理 2.1 项目计划基本知识2.2 项目计划的制定 工作分解结构(WBS)是将工作任务、资源、进度、预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段. 1.0 XYZ产品开发 1.1 明确需求和概念 1.2 开发和检验 1.3 产品发布与安装 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 … 成本帐务包级 … 工作任务包级 1.0 XYZ产品开发1.1 明确需求和产品概念1.1.1 接受需求1.1.2 项目组成立1.1.2.1 确定人员1.1.2.2 计划首次会议1.1.2.3 主持会议1.1.3 形成最初的建议和计划1.2 开发和检验1.3 产品发布与安装 WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同,但WBS必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联. 工作分解结构(WBS)的相关定义 工作任务包: WBS的最低层次 由完成每一产品所需的任务构成 用于制定预算,并在进度中定义交付日期成本财务包: 位于发生成本的工作任务包的上一层 管理和控制的最低层次 根据经验,工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量. 如何使用WBS? 自顶向下制定项目计划 估计每一任务的资源需求 准备项目成本预算 任务安排 工作启动后的绩效 变革管理 易于看出项目范围变革的影响 风险管理 易于看清风险因素的所有影响 鉴于对其影响进行量化 如何评估WBS? 是否完整?WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务?是否可达到所有的需求?具体的任务是否可达到需求?是否有阶段性的里程碑和评审点?分层结构是否适当?从逻辑上来看,任务是否根据较大的活动进行划分?有没有单一任务的活动?是否集成了所有关键元素?是否合理、清晰和简单明了? 一旦制定 好WBS,下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图 工作任务包 工作任务包 工作任务包 工作任务包 工作任务包 概要设计 详细设计 编码实现 测试 项目 基本的计划安排术语 活动:在一段时间内要完成的工作任务包WBS中定义的一部分具体的工作通常由几个任务构成关系:活动间的依赖关系依赖于另外一个任务依赖于某个日期里程碑:零时间跨度的活动 在开始任务排序前要了解的一些定义 关键路径关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动,关键路径上的每一项任务都是关键任务.松驰时间在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前,某项任务可以提前或拖后的时间量.松驰时间也可称为浮动量自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量.总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量.若总的松驰量为负,则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务.关键路径下没有松驰量. 在开始任务排序前要了解的一些定义(续) 延迟时间具有相互依赖关系的任务间的时间延迟.例如,如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要2天的延迟时间,则可在两个任务间定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系,并且定义时间延迟为2天.在MS Project软件中,以正数形式输入延迟时间.提前期(LEAD TIME)具有相互依赖关系的任务间的时间重叠.例如:若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成,就可定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系,并且该项后续任务的提前期为50%.在MS Project软件中,以负数形式输入延迟时间. 有四种方式连接两个任务,不同方式得出不同结果 A B 结束-开始(FS) C D 开始-开始(SS) E F 结束-结束(FF) G H 开始-结束(SF) 通常,一系列的任务中应有一些松驰时间,如何........