PDF《浙江康恩贝制药股份有限公司》

11 家独立法人的制药企业,只有

2 家是做化 药的,其他都是做中药、植物药的.现在聚焦制造业是我们的选择,我们不能把精力 分散到我们不擅长的领域.所以,公司从去年开始,包括剥离珍诚医药也好,都属于 策略调整的范畴.也就是说我们要把所有的精力集中到一个领域,就是药品制造业. 我们定位康恩贝上市公司只做制药产业,研发、生产、销售,不做其他.所以公司从 去年调整以来,到这次开股东大会、新一届董事会,大家可以看到我们的董事会构成 也发生变化,独立董事除外,我们董事会的成员也发生变化,经营层团队也发生一些 变化,体现了康恩贝未来将更加专注药业主业、注重内求内生发展的战略要求,也体 现了我们承前启后,努力突破,开创发展新格局的部署.

2、问:要实现调整后的发展战略以什么为抓手? 答:去年我们认认真真的讨论过资本市场方面针对公司提出的一些问题,这个问 题就是你康恩贝那么多的生产企业,那么多的销售体系,为什么不整合?经过认真的 讨论,最后大家得出了一个结论,整合并不能解决我们的问题.康恩贝现在采用的体

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8 系就是一个多子公司、多销售体系、多生产体系的现状,需要改变的是怎么样让这样 的体系真正更有效地独立运营起来,各自都做大,这是最核心的问题.所以我们不再 考虑原来所谓在组织结构、整个体系结构调整的问题,把它搁在一边,然后告诉我们 的团队,你们都可以有独立发展的机会.那么怎么让他们发展,是我们要解决的关键 问题.抓手是什么?经过去年下半年的酝酿,在今年我们确定了,未来

5 年我们唯一 一个工作的重点,就是培育大品牌大品种.大品种是以一个产品为基础的系列产品, 比如说不同剂型的,肠炎宁有

三、四个剂型,这都是产品的概念,它的品牌叫康恩贝 肠炎宁.大品牌是以品牌为核心的系列产品,包括产品品牌下的,也包括企业品牌下 的比如康恩贝, 因为康恩贝的品牌是公司品牌, 它不能做某一个药品本身的卖点来卖. 需要既有大品种为主体的发展,又有以品牌为核心价值的方案.经过今年的一季度准 备,到四月份的公司二季度工作会议上推出了大品种大品牌工程,一个

5 年的规划, 也就是从今天开始到

2021 年这

5 年,初步决定,我们要培育

10 个目前公司认为可以 在5年之内以

10 亿作为最低要求的品种.我们选定这

10 个品种有我们的道理,至于 后面

5 年会不会冒出新的品种, 我们有个新的计划叫 雏鹰计划 , 会再选一批品种, 为 十四.五 期间培育更多的大品种做安排.这10 个品种,3 个品种是以品牌这个 概念来设立的,7 个是以品种来对应的.这10 个品种,选了

7 个人来担任这

10 个品 种的指挥长,实行一种跨越组织的新型管理组织.我们新型组织是按照全产业链,有 种植、有饮片、有生产、有销售这么一个体系.生产、销售很多品种是不在一个体系 里面的,现在又不可能重新去整合,把它整回到一个体系,所以必须以一个品牌或品 种来做. 但是必须把责任和指挥权交给一个人, 而不是原来的职能分工不协调的机制. 所以以大品牌或大品种一个项目的项目制加上指挥长制这样一个模式. 为了做好这个, 授予指挥长全权负责这个产品、 品牌相关的三个维度, 进行统一的指挥、 协调、 管理. 第一个维度是产业链维度,既然要把中药、化药做大,就要从供应链的上游开始就要 考虑.比如说现在做原料药、化学药品,如果不从供应链考虑,原料被垄断,那就没 法做.所以必须有系统长运的规划,规划人也必须是指挥长,不再是按照传统职能分 工进行,是按照全产业链进行分工管理.第二,要从市场出发再回到市场,闭合的业 务全业务流程的管理.第三,一个产品、品牌有自己的生命周期,特别是产品的生命 周期管理对于中药更为重要.产品生命周期的管理角度是三个过程,特别是产业链的 过程、业务流程的过程和生命周期的过程,其实是围绕产品为核心的管理.我们的研