PDF《XX 集团战略规划案例 【项目概况】》

2005 年4月,中粮集团经过广泛的深入思考,确立了 集团有限相关多元化、 业务单元专业化 的发展思路,即:中粮集团的第一要务是发展好主营业务,不 搞过度多元化,新进任何行业都将慎之又慎;

行业之间要具备相关性和协同性;

每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略, 业务单元之下不能再有 多元化的业务组合;

要把资源配置到有发展前景的业务单元,并通过不断调整业 务组合增强集团整体竞争力. 在新战略思想的指导下, 中粮集团通过一系列的并购及分拆上市,形成了由 粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、 包装、 金融九个业务板块业务构成的产业发展新格局,基本实现了贸易向产业的 转型, . 中粮的竞争力也得到很大提高:

2004 年, 中粮集团总资产

598 亿.

2011 年3季末, 中粮集团总资产达

2605 亿.

8 年间, 中粮集团总资产增长了 3.36 倍. 与2004 年相比,中粮集团

2008 年的总资产、营业收入增长

1 倍多,经营利润增 长5倍、净利润增长

3 倍以上.

一、模式转型之痛 任何一个企业要实现模式的成功转变,都存在一定的要经历一番 阵痛 , 中粮集团也不例外. 全产业链战略对集团提出了非常高的要求,要求集团在产业 协同、管控能力、财务管理等方面实现转变.

(一)产业协同之痛 中粮集团的全产业链模式,从理论的角度看,实际上是纵向一体化,参与或 控制整个产业........