PDF《范集湘在电建集团暨股份公司 2014 年工作会议上的报告（摘...》

一、 协同的营销 体系.要整合海外区域营销资源和项 目管理资源, 建立区域化共享支撑平 台, 逐步形成集团化的国际营销网络, 推进市场的深度开发. 四是强化海外业务管控体系建 设.以两级总部整合为契机, 做好国际 业务管控模式顶层设计, 对战略措施、 制度建设、 发展计划、 市场规划、 资源整 合、 营销体系、 品牌管理、 业绩考核等管 理环节进行再造.要建立 走出去 能 力评估体系, 努力培育一定数量国际业 务领军企业、 一批稳固可长期经营的重 点国别市场, 避免子企业超出自身资 金、 技术、 管理和人力资源能力的冲动 型、 短期性和一窝蜂式的盲目下海, 避 免出现广种薄收、 资源分散、 规模经济 效益较差、 管控不可及的状况.国际化 领军子企业应充分发挥带动和管理作 用, 相关子企业应努力提供专业化支 持, 通过有效协作发挥集团优势, 抱团 整体走出去.要高度重视、 积极促成已 签约海外项目的合同生效;

要客观评估 业主的信誉和项目建成后的效益情况, 审慎为海外项目业主提供融资支持;

要 严控此类项目的数量和融资规模, 必要 时可采取停工待工等措施保障我方利 益, 坚决防止无原则、 无保证、 无底线的 变相承担甲方义务, 切实防控经营风 险. 五是加强海外业务支持体系建 设.要完善海外人才支持体系, 大胆出 台有力度、 有创新的制度办法, 建立针 对性晋升和薪酬政策高地, 加大国际化 高端人才市场化选聘和培养, 特别是要 加强人文关怀, 稳定海外优秀人才队 伍, 防止人才非正常流动.完善海外技 术支持体系, 在集团层面分领域、 分专 业成立专家团队, 对项目技术方案进行 专业化审查和优化, 对在建项目进行巡 视检查和风险会诊, 指导项目对履约中 的技术、 商务难题开展专项攻关, 防止 国际 EPC 模式项目中频频出现的前端 勘测设计风险, 并通过技术方案优化降 低施工成本.完善海外风险防控支持 体系, 前瞻性、 动态评估项目资金风险, 把握好项目履约节奏;

高度关注海外非 传统风险, 增强敏锐性, 加大安保投入, 制定紧急预案, 履行社会责任, 维护公 共关系.本地化经营是海外经营的战 略方向和深化经营的必走路径、 要系统 化研究, 快速推进实现.

(四) 加快结构调整转型升级, 推动质量效益再上新台阶 结构调整、 转型升级是公司顺应内 外部环境变化、 突破规模和资源约束、 推动科学可持续发展的内在要求, 要准 确把握结构调整和转型升级的实质内 涵, 围绕集团公司整体战略, 结合企业 实际, 找准自身角色和定位, 加快探索、 选择、 确定适合自己的结构调整、 转型 升级的策略和路径, 推动企业向质量效 益型、 综合服务型和国际化企业转变. 一是加快推进结构调整.结构调 整的原则是 突出主业、 相关多元 .要 按照集团八大业务板块发展规划和两 级总部整合方案中对各业务板块及相 关子企业的功能定位, 积极推动资源向 主业集中、 向优势业务集中, 提高资源 的使用效率和价值创造能力.要在做 强做优主业的基础上, 加大向相关多元 业务领域的拓展, 强力实施业务结构的 横向扩展和产业结构的纵向延伸, 持之 以恒大力开拓非传统业务、 国际业务和 总承包业务, 构建一专多能、 既强且优 的科学合理的业务结构.要继续在 战 略契合、 能力可及、 风险可控、 效益可 期 的原则下有序、 稳健推进投资业务, 做到布局合理、 规模适当, 确保投资资 产安全可控.优化投资结构, 加大产业 链完善性、 技术产品升级型、 市场拓展 和资源整合类以及对战略性新兴行业、 新能源领域和海外业务的投资力度. 完善投资项目评审机制, 坚决放弃不符 合集团发展战略、 不符合投资主体的功 能定位、 经济指标达不到集团公司最低 要求、 风险不可控的项目.要切实加强 已投产项目的运营管理, 提高效益产 出, 最大限度贡献利润;