PDF《区域经营管理模式》

一 旦发现现场存在可能危及企业信誉的问 题, 主要应对方法是向集团公司或工程 公司及时反馈, 由工程公司或者集团公 司的施工管理部门组织现场整改, 区域 经营机构并不直接插手施工现场的具体 处理. 区域经营机 构和集团公司经 营计划部的职能 定位有何区别? 集团公司经营计划部是全集团经营 业务工作的职能管理部门, 负责全集团 经营工作的组织、 协调、 运作和日常管 理. 对全集团经营指标的完成负业务指 导责任, 其绩效考核与全集团经营指标 的完成情况挂钩. 区域经营机构是市场经营的主要运 作平台,具有机构专设、职能专

一、人员 专业、费用专列的特点.全集团的经营承 揽指标必须全部至少是大部分都是由区 域经营机构来承担的, 是区域市场内每 一个投标项目的具体组织单位, 其运转 经费和人员收入与本区域市场的经营指 标完成情况直接挂钩. 集团公司如何对区域经 营机构的经营业 绩监督考核?

1 什么是区域经营? 区域经营即把全国划分成若干区域, 以区域为基本的经 营单元,由集团公司设立常驻机构,派出常驻人员,全权代表 集团公司统筹全集团经营要素, 专职负责本区域各类工程承 揽和市场维护的经营管理模式.

2 区域经营的五个要点? 总体架构―― ―各单位应该搭建 1+x+N+y 经营组织架构.

1 指集团公司本级;

x 指隶属于集团公司的各个保障机构,如负 责北京方向、 设计院方向工作的综合性保障、 服务机构或者小 组;

N 指集团公司派出的区域经营指挥部;

y 指在区域经营指 挥部之下的省、市经营部. 大的层次上是集团公司本级加若干个 区域指挥部,细致划分是两个方向:一是集团公司要成立若干个 保障机构,负责北京各部委、设计院等方向的公关保障和服务;

二是在各个区域指挥部之下,应该设立若干个省市经营部. 地域覆盖―― ―首先, 区域指挥部个数应该是

10 个至

12 个,少于

10 个的话,各区域负责人管起来困难,太多的话又不 利于集团公司整体统筹, 尽量能与股份公司规划方案保持一 致;

其次、必须细分区域市场,辖区内各省区必须设立省市经 营部,区域指挥部所在省区可以不单独设立省市经营部,但是 区域指挥部和省市经营部加起来, 必须要覆盖全国

31 个省、 市、自治区,每个省、市、自治区都必须布点和驻人. 属地经营―― ―全系统两级机关总部分布在全国

27 个省 会城市、35 个地市级城市,要重视属地市场经营,提升属地经 营能力. 集团公司所在地应单独设立区域指挥部,由集团公司 经营分管领导或者经营部长担任指挥长, 目的是充分发挥区 位优势,做大、做强属地路内外市场. 工程公司可以按照集团 公司的统一部署,在所在地城市开展属地城市经营,作为区域 经营的补充. 集团公司和工程公司的属地经营,都要充分利用 地域优势,既要做属地市场的承揽大户,也要努力成为系统内 各单位在当地市场的经营牵头人, 还要努力成为股份公司在 当地投融资项目的 桥头堡 . 经济独立―― ―各个区域指挥部必须是内部独立核算单 位,财务单设. 区域指挥部成立初期,集团公司在资金和政策 上应给予扶持和倾斜,市场开发成熟的则必须实行自收自支、 自我循环、自我发展. 其唯一收入来源是辖区内中标项目经营 性分包差,在经营承揽一般性开支上应该享有充分自主权,大 额经费开支要按照规定和程序报批. 揽干分离―― ―这是传统经营管理模式与区域经营管理模 式的分水岭, 也是区域经营管理模式能否正常运转的一个核 心要害所在,必须不折不扣地执行. 区域指挥部是企业经营主 体责任单位,要承担企业全部或绝大部分承揽任务指标;