PDF《丰田汽车公司》

同时将价格作为变量,认为他们可以调整价格来适应成本的波动.但在全球的竞争 市场中,买方---并非卖方---才是价格的主导者.使企业生存并保证利润的唯一途径,就是 使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格. 亨利福特:功不可没 丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统.在福特系统的突出要点之 中,仍可见于丰田生产线的有: 传送带传送需要组装的车辆:换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人,每个工人 只负责一道工序.早期的汽车厂类似手工作坊,每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成 装配起来.福特提高生产效率的手段,正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作,并 将它们排列在一条生产线上. 零部件和原材料的完整供应体制:福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全 部零部件和原材料.同时,他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱. 应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础,而日本 的实际情况又给福特系统的改进创造了条件. 劳动争议引发经营危机 管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 重建之路绝不会一帆风顺. 战后四年时间里, 战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济. 物资极度紧缺,物价飞涨,恶性通胀率居高不下,在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存 的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以果腹. 为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济,日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策, 所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止.结果造成国内购买力极度低下,对本来就 在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜,饱受了市场需求锐减和资金周转 恶化的双重打击. 丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境.尽管每个月有

3 亿5千万日元的产值,但真正 能从市场上回笼的资金有的月份勉强达到

2 亿日元.使得公司的经营状况急剧恶化.为了填 补资金空缺需要从银行贷款,但可供担保用的资产也所剩无几,没能支撑多久就出现了严重 的资金不足.在当时那种严峻的经济形势下,丰田的销售店根本卖不出去汽车,只能死守着 大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日. 终于,丰田连给职工开工资都发生了困难,拖欠工资现象越来越严重,甚至不得不酝酿 裁减人员的计划.1949 年4月,丰田爆发了工会组织的罢工.工会坚决反对裁减工人,为此 劳资之间开展了无休止的谈判.对公司来说,不缩减生产,不裁减人员公司就难以为继,所 以不肯向工会做出让步.而工人方面则举行示威活动,坚决要求公司答应他们提出的条件. 双方僵持不下,劳资争议发展成了长期对抗,这又使得原本的亏损进一步扩大,公司陷入了 随时可能破产的危机.要不选择破产,要不选择裁减人员重建公司,劳资双方就何去何从的 问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议;

工会同意裁员,从职工中招募自愿退职者,将原 有的

7500 名职工裁减到

5500 名;

同时资方除社长丰田喜一郎一人外,其他经营管理人员全 体引咎辞职.1950 年6月,历时

1 年3个月的劳资纠纷终于宣告结束. 这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次,它使丰田的劳资双方都得到了很多教训.经过 这场纠纷之后,劳资双方都懂得了一个共同的道理:没有企业的成长发展就没有职工生活的 安定;