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2011 大连 ・ 夏季达沃斯专刊 CHINA BUSINESS JOURNAL / 中国经营报 / E-mail:li_lin@cbnet.

com.cn [email protected] 编辑 _ 厉林 美编 _ 叶涵 校对 _ 张国刚 此刻,如何让公司的主体更轻盈,是从跨国巨头到 小公司,在快速发展中持续关注的思考题. IBM 每年营业收入超过

1000 亿美元,这个庞然大 物一直在通过变革保持自己身体的轻盈,保证及时做出 对的战略选择. 十余年前,IBM 剥离 PC 业务向 IT 服务转型,为政 府和企业提供 IT 以及管理方向的全方位服务. 但多数 人并不知道,在IBM 内部,也有一个支撑部门,专门为 IBM 提供各种外包服务, 以保证 IBM 可以专注于自己 的主营业务, 确保 IBM 像一家轻公司一样保证决策的 灵活性. 这个部门的名字是全球流程服务部 ( GLOBAL PROCESS SERVICES,简称 GPS). 还有一类企业也需要做出这种选择:在未来几年迫 切需要快速增长的企业,可能在五年内企业收入会扩大 十倍,但不可能以十倍的人力来支撑,所以外包可能是 支撑其组织架构的最好保证. IBM 带动巨头一起 瘦身 今年是 IBM 一百年,100 年来, 我们一直进行着 转型之旅. IBM GPS 大中华区总经理廖伦平在接受 《 中国经营报》 记者采访时说,IBM 下一步的转型目标 是通过转型为一个全球整合的企业,重新确立其市场领 导地位. 在这个过程中,IBM 聚焦的是自己的核心业 务,就是实现智慧、连接的地球,而其他的非核心业务, 则交由这个 GPS 部门来完成. IBM 每年会与 GPS 签属正式的商业合同, 把财务、 人事、呼叫中心、采购外包都交给 GPS 来做,IBM 就是我们 的一个客户,合同中也会写清楚服务的价格、内容等. 廖伦平列举了几个外包后的成就:在过去五年中,平 均每年供应链节省

30 亿~50 亿美元;

从2009 年开始的 业务流程重新设计,驱动生产率提升,每年可以节省

5 亿 美元的费用;

2009 年,19%的总收入来自于成长性市场,这 些市场的业务增长比主要市场高出

8 个百分点;

2008 年, 通过分析工具发现

80 亿美元的收入增长潜力和十万个销 售机会.从他举的这几个例子可以看出,非核心部门外包, 不仅是降低成本,把供应链和客户管理交给有专业经验的 公司,还可以创造出更多的价值. 我们在为 IBM 服务过程中, 积累了大量的经验,并 提炼出很多有效的工具、方法论,这些都可以帮助其他企 业客户加速实现转型, 帮助它们跨部门、 跨地域创造价 值. GPS 部门在为 IBM 服务的过程中,在全球建立了非 常庞大的服务网络,而这个网络开始为更多的企业服务. 财务、人事、客户关系、供应链,虽然是非核心业务 部门,但都是企业最为敏感的部门,有企业愿意外包出 去吗? 国际巨头正在这么做.

2011 年1月15 日,索尼公司宣布将公司的 HR 和 会计业务外包给 IBM. 索尼的说法是其 正在优化其全 球业务结构和业务流程,以提高其赢利能力 . 苹果是更加典型的轻公司,发展得这么快,如果完 全靠自己的组织架构去支撑是无法实现的.苹果新产品 的技术支持就是交给 IBM 来做,利用 IBM 全球的网络 来快速响应并支持其所有新产品的服务. 中国公司 轻 装上阵 廖伦平经常会这样问自己的客户:在这样的经济环境 里,该如何面对机遇与复杂性? 组织该如何创新,更快地响 应,更迅速地执行,提高敏捷性,从而把复杂性转化为竞争 优势?企业如何建立可持续发展的机制来支持增长?其实这 些也正是客户每天都在思考的问题. 全球普遍看好中国经济,中国企业也正大跨步地进 行国际化. 每个国家的法律都不同,如果将财务、人事、 呼叫中心等业务交给外包公司,这样可以更快速进入新 市场,也可以将风险降到最低. 未来五年内,中国也会出现大量的五倍、十倍增长 速度的公司.是否需要同样多的人力来支撑这种成长速 度?或许,外包是一个更有弹性、更快的方案. 一个地区 的经济非常好或是非常不好, 外包服务都会增长比较 快. 中国正处于一个非常好的阶段. 廖伦平告诉记者, IBM 已开始加大在中国的布局. 易才集团 CEO 李浩给记者讲了这样一个例子:几 年前,神州数码公司做出一个战略扩张的决定,需要在 全国各地设立分支机构.神码将全国的人力资源支撑工 作交给了易才集团,包括人才招聘、建立劳动合作、人事 管理、解决劳动纠纷等基础性工作,易才派出专业的招 聘顾问执行. 神码要做的只是在各地方扩张自己的业 务.这个外包的决定,使得神码缩短了扩张的时间,并提 高了扩张的稳定性. 欧洲和美国已有 60%~80%的企业选择将人力资 源工作外包出去.中国经济的高速增长以及众多的劳动 力,都具备超越欧美人力资源市场的潜力. 李浩在这个 市场打拼了七年,感觉到中国的人才外包概念已经得到 越来越多的企业认可. 外包服务不再是企业降低成本的重要目标,而是让 自己变得更加轻盈、敏捷的武器. 新的技术更是提供了种种转型的可能.在云计算领 域颇有研究的赛迪顾问赫建营博士告诉记者,云计算从 技术、 商业模式、IT 基础设施等多方面为 IT 服务市场 提供新的驱动力,服务商将会整合上下游企业推出新服 务模式. 未来云服务会支撑企业更好地转型、升级. 面对复杂的经济环境,什么样的公司可以取胜? 未 来的胜利者是能够转型为灵活和可扩展的运营模式. 做 得对、做得快是竞争中取胜的关键. 廖伦平说. 作为全国经营规模最大的人力资源服务外包公 司之一,2010 年易才集团的经验被收入清华 MBA 案例. 易才集团 CEO 李浩认为,就像其他的外包业务一 样,企业中的人力资源部门肯定要向企业战略伙伴和 价值增值伙伴转型. 而这也是面临激烈的全球竞争, 中国企业借助外包,不断锻造核心业务能力,实现扩 张升级的捷径. 《 中国经营报》:现在企业越来越愿意将更多的非核 心业务外包,你认为这体现了什么趋势? 李浩:轻公司已经是一个趋势. 成为轻公司,可以 把最重要的资源、人力、财力都用到更擅长的地方,将 自身的定位做到淋漓尽致. 我们已经进入社会分工和协作非常明确的时代,行 业分工会更加细分,每个公司都有自己不同的定位,即术 业有专攻.具体分工到什么程度,哪些由自己的企业完成, 哪些交给更专业的外部公司, 主要取决于企业自己在专 业度和成本之间的平衡. 《 中国经营报》:如上所述,企业将非核心的业务外 包,不仅仅是出于成本的考虑,而更多的是价值考虑? 李浩:没错,以我们的人力资源外包业务来看,企 业中的人力资源部门肯定要向企业战略伙伴和价值 增值伙伴转型,它势必要加强职能的集中和策略的整 合、优化. 一个企业在明确自己的核心定位之后,关键 是能不能找到最佳的供应商, 把自身价值做到最大. 企业找到好的人力资源供应商,核心价值之一就在于 提高人才的竞争力,提升企业自身组织的能力. 《 中国经营报》:现在很多企业都面临升级扩张的困 难,特别是区域扩张以及扩张后跨区域整合. 外部的合 作伙伴能提供什么价值? 李浩:企业在跨区域扩张时,最难的问题是对人 的管理,从招聘、社保、薪酬管理等一系列流程要在一个 陌生的地区完成,非常复杂. 这个过程中有两点最为关 键:一是控制扩张的业务和管理风险,二是提升扩张的 效率. 如果交给专业的人力资源服务商,对成本或是价 值的贡献,远远比为企业省多少钱更有价值. 《 中国经营报》:你一再强调要为客户创造价值. 怎 样能够体现? 如招聘业务外包,企业是否最清楚自己想 要什么样的人,为什么外包能带来更多价值? 李浩:这是分工专业性和实效性的问题. 在一家企 业快速扩张的时候,新的地区并不是他们所熟悉的. 相反,我们在全国都有非常广的招聘渠道,每一地区都有 庞大的简历库,比企业自己招聘的成本更低、效率更高. 如中信银行的业务,实际上,我们在银行业有丰富的数 据库,能尽快配置合适的人才,而这也是今天绝大多数 企业采用招聘外包的共识,不是简单出于成本的考虑. 专业化外包―― ― 助企业快速扩张 虽然一直是中国领先的 IT 服务企业, 为多个行 业提供外包服务,也是中国外包行业的先行者,但东 软集团并不满足现状, 在做未来十年规划的时候,要 把以前 B2B 的业务进一步升级到 B2B2C, 也就是不 仅要服务企业客户, 还要升级到为客户的客户服务. 东软将未来的模式简称为 BBC . 《 中国经营报》:东软是一家外包型公司,以前衡量 这类公司都采用员工数量.现在你们提出未来十年要转 变模式,要向什么模式转变? 刘积仁: 以前我们这个行业是以人为基础的方 式,以后要转向以创造、服务、专利等方式来建立新的 模式. 过去我们强调技术,今后要强调技术创造客户 价值. 云计算给我们带来创造新模式的机会,东软会 从B2B 的模式升级为 BBC 的模式. 举个例子,以前 我们都是 B2B 业务,东软把医疗设备、数字医疗解决 方案提供给医疗机构. 未来我们会与医疗机构建立合 作,给他们提供设备和解决方案,并把终端产品发放 到消费者手中. 当消费者的健康出现问题时,医院会 收到患者信息并主动为其排除病患. 这时,东软再和 医院根据患者的付费来分成. 我们将这个称为 熙康 计划 . BBC 将会使东软的商业模式全面升级,推出面 向消费终端的产品解决方案. 《 中国经营报》:如果是 BBC 模式,意味........