PDF《研究简报》

2008 97 6.28 250.71 1080.63 367.42 8.23 156.47 4.06 13.38 1.68

2009 110 6.77 345.45 1219.12 443.07 7.69 167.23 4.43 14.79 1.27

2010 119 7.24 505.06 1143.95 513.46 8.55 219.42 4.75 20.40 1.19

2011 122 7.77 663.56 1190.89 607.58 10.30 309.93 5.21 30.58 2.10

2012 160 8.65 813.89 1437.22 739.52 10.53 335.07 5.59 36.56 3.74

4 的规范管理探索了一条新路.

2、整合公司业务,优化区域布局.合并郁南公司及广西分 公司养猪业务,成立桂粤养猪公司,促进集团养猪业的专业化 发展.调整饲料采购中心的内部管理架构,成立大连温氏粮食 公司.积极推进原料购销模式创新,大力拓宽大宗原料采购渠 道,降低采购成本.成立东北公司筹建办,重新布局东北原料 采购基地.撤销华北公司的二级单位建制,退出原吉林公司、 禹州公司的合作股权,优化了集团资产和区域布局.

3、建立区域协调管理机构,强化区域业务有序管理.养鸡 业成立华南、华东、华中区域协调委员会,建立区域协调管理 机制,定期召开专题会议,专项研究区域销售协调,进而延伸 到品种定位与布局、种苗计划与外卖、品牌建设与推广等方面 的协调,减少了不合理的跨区销售行为,缩小了跨区域以及区 域内各公司的售价差距,实现了区域销售的有序管理,延长了 产品的高价区间.

4、 积极探索集团化购销平台与区域化购销平台相结合的机 制.充分发挥饲料采购中心专业化团队采购的优势,积极实施 紧密合作型战略采购,合理把握采购节奏,全面发挥大连港口 采购与收储功能,采购价格较全年市场平均价格便宜

50 元/吨. 探讨成立华东饲料原料分销中心、成立了江苏南通办事处,在 华东地区推行大宗原料集中采购模式,促进了区域化、专业化 采购,逐步推进集团化与区域化集中采购的有机结合;

积极探

5 索建立华中区、西南区域原料分销中心,利用地产原料优势资 源,继续推行大宗原料联合采购和区域配送机制.

5、根据业务发展需要积极推行公司分拆与合并战略,助推 公司业务快速发展.分离出稔村分公司的养猪业务,成立开阳 养猪分公司,推进养猪业务专业化发展.分离西南分公司云贵、 川渝地区业务,成立了云贵分公司;

合并江苏分公司、湖北分 公司在京津地区的养殖业务,成立了京津分公司,推进集团在 云贵、京津唐地区养殖业务的扩张;

成立百合公司和投资公司, 启动了房地产及投资管理业务,拓宽了集团业务范围;

成立东 北公司,推进集团在东北区域原料采购业务的开展.退出集团 在广州的设备生产业务,调整、优化新兴设备公司组织架构, 降低了企业管理成本,提高了产品的市场竞争力.

三、畜牧养殖龙头企业在兼并重组中面临的突出问题

1、 企业分立重组时涉税成本太高, 导致兼并重组成本较高. 在农业企业重组时,一些税种本可按规定减免,但某些地方税 务局并未执行或执行中预设一些苛刻的前置条件.在进行公司 分拆分立时需要对相关资产进行分配,而按现行规定必须事先 对土地等资产进行重新评估,在当前土地资源紧缺地价增值大 背景下,评估会使该土地的价值远远超出当初公司购地时的价 格,从而导致分立后的公司会上交更多的土地增值税.

2、环保标准逐渐严格,国家相应补贴较低,兼并重组过程 中在环保投入方面的边际成本较高.随着可持续发展战略和生