PDF《第2章》

2 的效果. 在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策,是根据企业的发展战略和市场需 求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的 最佳结合点,目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客 户的服务水平. 4. 创新原则 三星董事长李建熙说: 除了老婆和孩子外,其余什么都要改变! 时代华纳前首席 执行官迈克尔・恩说: 在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企 互联网金融运营与实务

36 业能够立足的先决条件. 一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个 环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆.商业模式的 创新形式贯穿于企业经营的整个过程中,它包括企业资源开发研发模式、制造方式、营销 体系、市场流通等各个环节,也就是说,在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一 个成功的商业模式. 5. 融资有效性原则 融资模式的打造对企业有着特殊意义,尤其是对中国广大中小企业来说更是如此.我 们知道,企业生存需要资金,企业发展也需要资金,企业快速成长更是需要资金.资金已 经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈.谁能解决资金问题,谁就赢得了 企业发展的先机,也就掌握了市场的主动权. 从一些已成功的企业发展过程来看,无论其表面对外阐述的成功理由是什么,都不能 回避和掩盖资金对其的重要性,许多企业就是因为没有建立有效的融资模式而失败了.如 巨人集团,仅仅为近千万元的资金缺口而轰然倒下;

曾经与国美不相上下的国通电器,拥 有过

30 多亿元的销售额,也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹.所以说,商业模式 的设计很重要的一环就是要考虑融资模式.甚至可以说,能够融到资金并能用对地方的商 业模式就已经是成功了一半的商业模式. 6. 组织管理高效率原则 高效率,是每个企业管理者都梦寐以求的境界,也是企业管理模式追求的最高目标. 用经济学的眼光衡量,决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率;

决定企业是否有盈利能力 的也是效率. 按现代管理学理论来看,一家企业要想高效率运行,首先要解决的是企业的愿景、使 命和核心价值观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由.其次要有一套科学 的、实用的运营和管理系统,解决的是系统协同、计划、组织和约束问题.最后还要有科 学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题,也就是向心力的问 题.只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现效率.现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司在管理模式的建立上都是可圈可点的,也是值得学习的. 7. 风险控制原则 设计再好的商业模式,如果抵御风险的能力很差,就会像在沙丘上建立的大厦一样, 经不起任何风浪.这个风险既指系统外的风险,如政策、法律和行业风险;

也指系统内的 风险,如产品的变化、人员的变更、资金的补给等. 8. 合理避税原则 合理避税,而不是逃税.合理避税是在现行的制度、法律框架内,合理地利用有关政

37 第2章互联网金融商业模式及组织架构 策,设计一套充分利用政策的体系.合理避税做得好也能大大增加企业的盈利能力. 2.1.4 商业模式的设计要素 商业模式是一家企业创造价值的核心逻辑,价值的内涵不仅仅是创造利润,还包括为 客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值,在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力. 商业模式的设计包括以下要素. ? 盈利.商业模式必须能盈利.几乎没有哪个生意第一天就盈利,问题是需要多长 时间才能盈利.把预期的盈利日期写下来,如果超过很久还没能盈利,就要想法 解决问题. ? 自我保护.商业模式必须能自我保护.壁垒永远是我们考虑商业模式时首先要考 虑的,它往往是自然成型的.这些壁垒包括专利(其实并不像很多人以为的那么有 用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如可口可乐的配方),以及先行 者的优势. 从长期来看,新的创业机会一定是技术创新引起的,而商业化思想往往拼的是如何理 解新技术给社会带来的变化.比如说互联网出现的时候,当时人们很难把它和上网买东西 联系起来,即使有人和你说上网可以买东西,那时的你也是不信的,2000 年左右的职业商 人也觉得电商是很遥远的事情.但是马云不相信这一点,他抓住了解决电商到来的最大问 题――信任问题, 通过支付宝使得这件事成为现实. ? 自启动.商业模式必须能自启动.创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一 种不能自启动的商业模式. ? 可调整.商业模式必须可调整.依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以 随时调整的商业模式灵活. ? 财务退出策略.商业模式要有财务退出策略(不是必需).如果你能创立起一摊生 意然后把它卖掉或上........