PDF《Bosch geht neue Wege in der》

Con- sulting der Steinbeis Hochschule Berlin.

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Management Review Sonderheft

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2015 Erfolgreich budgetieren | Best Practice Beim

2007 gestarteten Projekt ?Business Plan Quick stand zun?chst die Verkürzung des Planungsprozesses im Vorder- grund. Hierzu wurden die strategische und operative Planung zeitlich und inhaltlich eng miteinander verzahnt und die ent- haltenen Teilplanungen, soweit m?glich und sinnvoll, paral- lel durchgeführt. Zeitaufwendige Rückkopplungen wurden durch striktere Zielvorgaben reduziert. Dadurch war es

2008 m?glich, im Vergleich zum Vorjahr rund vier Monate sp?ter mit der strategischen Planung und einen Monat sp?ter mit der Wirtschaftsplanung zu beginnen. Dennoch führte die Finanzkrise

2009 auch bei Bosch dazu, dass einerseits die ursprünglichen Planwerte schnell obsolet wurden und verst?rkt auf Sicht gesteuert werden musste und andererseits andere Themen als die Verkürzung des Planungs- prozesses im Vordergrund standen. Auch hatten manche Ein- heiten bereits früher als vorgesehen mit der Planerstellung be- gonnen, was die Verkürzungsbestrebungen konterkarierte. Dieses Zurückfallen in alte Verhaltensmuster lag auch daran, dass die betroffenen Bereiche nicht ausreichend in das Pro- jekt eingebunden worden waren und Ma?nahmen zum Teil nicht umgesetzt wurden. Smart Business Plan: Planung vereinfachen Um die Planung bei Bosch nachhaltig zu verbessern, wurde

2010 das Projekt ?Smart Business Plan ins Leben gerufen. Der Wirtschaftsplanungsprozess sollte auf vier Monate ver- kürzt und dadurch die Aktualit?t der Planungsinformationen sowie die Reaktionsm?glichkeit auf unvorhergesehene Ent- wicklungen erh?ht werden. Darüber hinaus galt es, die Rele- vanz der verwendeten Steuerungskennzahlen zu prüfen und den Detaillierungsgrad und Planungsaufwand erheblich zu reduzieren. Franz Fehrenbach, damaliger Vorsitzender der Gesch?ftsführung und heutiger Aufsichtsratsvorsitzender, machte deutlich: ?In der Steuerung von Gesch?ftseinheiten sind Konzepte, zielorientierte Pr?missen und Ma?nahmen ge- fragt, nicht übertriebene Scheingenauigkeit. Entsprechend wurde auch ein neuer Projektansatz gew?hlt: Nicht die Zentrale gab vor, wo und wie die Prozesse ver?ndert Quelle: eigene Darstellung Abb.

1 Ablauf der Wirtschaftsplanung bei Bosch bis

2007 Mai Jun Jul Jan Feb Mrz Apr Dez Aug Sep Okt Nov Umsatz- und Mengenplanung Kostenplanung für die Abteilungen der Gesch?ftsbereiche Kostenplanung der Werke Erfolgsplanung der Gesch?fts- bereiche Konsolidierung, Kommentierung und Verabschiedung Abstimmung und Aufbereitung des Wirtschaftsplans Strategie und Zielableitung VPZ GES GEP UES PD TPZ Contracting mehrere GPS abEnde Oktober Abgabe Werkswirtschaftspl?ne an Gesch?ftsbereiche Anfang August GEP: Gesch?ftsfeldentwicklungsplanung GES: Gesch?ftsfeldentwicklungssitzung UES: Unternehmensentwicklungssitzung VPZ: Verkaufsplanzahlen TPZ: Technische Planzahlen Abgabe Wirtschafts- pl?ne an Zentrale Anfang Oktober Wirtschaftsplanung der Gesellschaften GPS: Gesch?ftsbereichsplanungssitzung PD:Policy Deployment

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2015 Erfolgreich budgetieren | Best Practice werden müssen, sondern die Verbesserungsvorschl?ge wur- den vor allem von den Gesch?ftsbereichen selbst erarbeitet. Nach dem sogenannten ?Blütenmodell lag die Gesamtver- antwortung gemeinsam beim Projektleiter und einem kauf- m?nnischen Gesch?ftsbereichsleiter. Das zentrale Projekt- kernteam bildete den organisatorischen Rahmen für die Ar- beit der interdisziplin?r zusammengesetzten Arbeitsgruppen und sorgte für ein zielorientiertes Vorgehen. Das Ergebnis war ein auf die Anforderungen der Gesch?ftsbereiche ausgerich- tetes, umsetzbares Konzept, das von Controllern und Mana- gern aktiv mitgetragen wurde. Neuerungen durch den ?Smart Business Plan waren: ? Der Planungshorizont wurde auf zwei Jahre reduziert. Das zweite Vorschaujahr wurde abgeschafft und das erste stark vereinfacht, da nur noch wesentliche Eckdaten geplant wer- den. Zudem wurde die Berichterstattung der Tochter- und Regionalgesellschaften an die Gesch?ftsbereiche verkürzt sowie die Detaillierung der Produktkostenkalkulation ge- senkt. Der Wegfall des dritten Planjahrs glich einer kleinen Revolution und erforderte bei mancher Führungskraft eine gewisse ?berzeugungsarbeit. ? Um zeitaufwendige Rekursionsschleifen im Planungsablauf zu vermeiden, wurden bei der Vereinbarung der operativen Ziele bereits Regeln für deren Anpassung festgelegt, falls sich bestimmte Pr?missen ?ndern sollten. Werden diese Re- geln von den Verantwortlichen eingehalten, sind keine nachtr?glichen Zielanpassungen und damit verbundene Planüberarbeitungen mehr erforderlich. ? Das wertorientierte Steuerungskonzept, welches als zu komplex und für viele Führungskr?fte nur schwer verst?nd- lich galt, wurde vereinfacht. Beispielsweise werden bei der Berechnung des operativen Wertbeitrags statt ?konomi- scher nun lineare Abschreibungen verwendet. Die Fokus- sierung auf aussagekr?ftige Kenngr??en reduziert auch den erforderlichen Berichtsumfang der Gesch?ftsbereiche. ? Die frühzeitigere Weitergabe von Planungsinformationen und die Verringerung von Wartezeiten in Genehmigungs- prozessen lieferten einen wichtigen Beitrag zur Verkürzung des Planungsprozesses. ? Die als wesentlicher Komplexit?tstreiber identifizierte Pla- nung interner Lieferungen und Leistungen wurde standar- disiert und vereinfacht. W?hrend zuvor die Kosten der in- nerbetrieblich gelieferten Komponenten nacheinander er- mittelt und weitergemeldet wurden, werden sie nun vom liefernden Werk gesch?tzt, und die Kalkulation erfolgt für alle Erzeugnisse und Komponenten gleichzeitig. Die Wirtschaftsplanung ........