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43355 模式, 计划投资525亿元, 实施22个 重大项目, 三年初见成效. 到2022年, 优势 产业增加值占比达到60%, 打造发展动能 强劲、 高端产业聚集、 品牌形象一流的国际 化矿业集团和产融财团. 目前, 兖矿轻合金公司新型铝合金型 材已登上 复兴号 高铁, 北斗天地公司的 高科技导航设备, 已参与朱日和军演、 上合 峰会等国内国际重要活动. 管理之重 与来自煤炭系统外的张新文不同, 李 希勇是纯粹 煤生煤长 的煤矿人, 他精于 管理, 对煤矿生产的各个环节都了如指掌. 两人配合默契, 张新文主外, 高瞻远瞩, 李 希勇主内, 精益求精. 二人优势互补, 相得 益彰. 来兖矿不久, 李希勇便提出煤炭生产 系统以 减头减面减系统, 提质提速提效 益 为主要内容的 三减三提 全流程价值 再造工程, 仅实施三个季度, 吨煤销售成本 就同比减少30 . 8%. 随后, 他又提出 全煤 入洗 , 成立洗煤中心, 年增创效益7亿元. 把分散各矿的安装队 攥手为拳 , 整合成 专业安撤队伍, 每年增收过亿元. 真正令行业及社会刮目相看的是兖矿 的 民主评价 和内部市场化考核. 所谓 民主评价 就是充分发挥职工代 表民主监督作用, 对涉及物资采购、 建设项 目招投标等干部职工关注的焦点问题, 通过 敲开核桃 、 解剖麻雀 , 深入查摆剖析 揭示问题, 堵塞管理漏洞, 规范经营行为, 促进廉洁从业. 2014年, 兖矿共开展4次集中民主评 价, 对未通过项目的42名责任人进行了追 究;

实行大宗物资集中采购、 竞争性谈判, 清理中间供应商5600多家, 采购销售 两头 见市场 , 物资采购价格同比降低15%, 节 约资金近18亿元;

严格质量、 工期、 造价、 安全 四项控制 , 历史性地实现了新建项目 不超工期、 不超概算, 节约资金近8亿元. 此后, 兖矿每季度都要进行一次民主评价. 2014年以来, 集团公司先后组织开展 职工代表民主评价会12次, 对未通过项目 的106名责任人进行追究, 其中8人调离岗 位, 3人降职, 6人免职, 5人被移送司法机 关, 罚款60多万元. 2017年集团公司各专业公司及矿处单 位继续扎实推进职工代表民主评价工作, 其中43家基层单位召开民主评价会74次, 涉及单位和召开次数比往年大幅提升. 民主评价的常态化和制度化, 推动了 民主评价工作和其他工作有机结合, 成为 企业民主管理、 民主监督的一种有效形式, 使职工代表的建言不再只是停留在书面的 献策, 发挥了强管理堵漏洞、 降成本增效益 的实际作用. 内部市场化建设与民主评价几乎同时 进行, 但内部市场化取得可视效果是在第 二年. 2015年7月, 已升任山东省国资委主 任的张新文率省属国有企业来兖矿学习取 经内部市场化建设. 内部市场化的核心, 是 每个岗位和流 程都明码标价 . 上世纪90年代初, 李希勇 在新汶矿务局率先实行内部市场化, 并取 得较好成效, 他调任兖矿后把这套管理办 法经过改造后移植而来. 李希勇认为, 随着企业规模不断扩大 和国内外市场环境深刻变化, 机制不活、 职 责不清、 墨守成规、 反应迟缓的大企业病逐 步显现, 企业遇到前所未有的困难和挑战. 通过引入市场机制实施内部市场化经营, 有利于激发企业内部活力, 提升发展质量, 对省管企业增强市场竞争力意义重大. 东滩矿内部市场化建设得到了有力验 证: 实行内部市场化的2014年, 在吨煤成本 同比下降47元、 吨煤平均售价下降115元的 情况下, 完成利润与2013年持平. 2015年上 半年, 在吨煤成本同比下降19元、 吨煤平均 售价下降106元的情况下, 矿井保持盈利态 势. 金融与资本 兖矿集团的金融资本运作自2014年进 入一个新的时期. 李希勇认为, 在危机面前, 企业之所以 感受到压力巨大, 主要就是受宏观经济和 煤炭市场波动影响大, 一遇 刮风下雨 就会 感冒发烧 . 兖矿要因地制宜, 困则思 变, 紧紧围绕 依托煤炭、 延伸煤炭、 超越煤 炭 这一课题, 深度思考转型发展的路径和 模式, 积极打造具有兖矿特色的发展战略 升级版 . 这个 升级版 就是 产融结合 . 兖矿子公司兖州煤业的金融资本运 作, 基本遵循了李希勇这个发展基调, 可以 高歌猛进 概之. 金融资本运作由发行股 票、 债券和并购, 向投资领域倾斜, 仅2014 年上半年就对外股权投资6亿元, 分别是: 投资1亿元设立山东中垠物流贸易有限公 司, 投资3 . 75亿元设立山东中垠物流贸易 有限公司, 向兖矿集团财务有限公司增加 注册资本金1.25亿元. 改建为国有投资公司后, 兖州煤业金 融资本运作的步伐明显加快, 资本运作频 现大手笔, 大胆而高效. 以2 . 6亿元参股投 资上海中期33 . 33%股权;