PDF《南京普天 ERP 系统》

南京普天 ERP 系统 http://www.

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2007 年12 月11 日15:30 ChinaByte 南京普天通信股份有限公司是中国普天信息产业集团下属的生产大型通信 设备的集团型企业.共拥有

14 家控股子公司,已形成以数据网络设备、配线设 备、无线 设备、电气设备、光电传输、综合布线设备等六大产业为主导的多元 化经营格局,年收入 7.5 亿人民币,员工总人数

1729 人.该企业的 ERP 项目选 用东软 ERM-POWER 软件,自2002 年7月1日正式运行.具有如下特点: >

覆盖面广(6 个产业中涉及

4 个产业) 多种经营模式并存(政府合资经营、民营、中外合资经营) >

地区分散 既有面向订单设计、制造的小批量、多品种的生产方式,又有面向库存、面 向市场预测的大批量的生产方式;

既有典型机械加工、又有流水线装配、还有定 点装配. >

多种销售、采购模式并存 该项目的成功实施, 优化了企业业务流程和管理模式, 规范了各个管理环节、 细化了权责分工,提高了各层人员间信息的反馈速度和准确性,使集团的管 理 机构更趋近于扁平化,提升了集团整体管理控制水平,实现了管理精细化:管理 对象可以对企业的下属工厂、分公司、部门,甚至对个人,完善了岗位责任和岗 位 评估体系;

核算精细化:可以根据需要对单一品种进行核算,或者对个人核 算、对单个部门核算,甚至逐笔业务核算;

决策精细化:使决策者可以对各个业 务环节和 具体状态从微观进行监控、宏观进行决策. 此外,在产品报价、保障产品交货期、降低库存、减少物料消耗、强化成本 核算、辅助决策等诸方面发挥了巨大作用,实现了物流、资金流和信息流的动态 统一,在T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面提高了企业的综合 竞争力. 普天:将应用从复杂变为简单 早先,由于 MIS、财务系统信息孤岛般地运行了两年见不到什么效果,大家 议论纷纷,企业管理部门背负了不小的压力.2001 年7月普天 OA 系统 投入运 行, 获得意想不到的成功, 体验了办公自动化方便快捷好处的普天高中层领导对 信息化有了新的认识. 刚巧国家提出'

用信息化带动工业化'

的新要求,整 个集 团企业要在提高成本管理、质量控制、市场快速反应、总公司决策能力等方面更 上一层楼, 借助信息化手段已势在必行, 上ERP 正好是趁热打铁. 秦臻如是 说. 一把手坐镇排阻力 由秦臻他们撰写的一份关于建设 ERP 系统工程的报告摆在了南京普天通信 股份有限公司副董事长、 总经理兼党委书记励伟德的办公桌上. 报告总结和梳 理 的有关普天的问题触目惊心:客户档案不健全,分析跟踪困难,难以及时满足客 户多样化、个性化需求;

销售端不清楚合同执行情况和成品库资源,无法准时供 货;

销售与财务管理脱节,应收款、拖欠款催讨出现问题;

成品基础数据和 BOM 表不完整,不能有效控制产品和核对生产成本核算;

销售、生产、采购衔接不好, 供应商管理不到位,仓库信息及时、准确性差,出现缺料停工待料、库存积压、 资金周转慢…….作为普天的导航人,面对激烈的市场竞争,励伟德的压力本来 就不 小,面对报告列举的问题,思考着建设 ERP 的设想,他坐不住了.他知道, 对公司每天财务现金流量,成品、半成品、原材料库存,资产、银行贷款流转, 合同签 订和执行,主要零部件生产进度,外协单位合作状况了解不清,将意味 着什么.他等不及了,他迫切需要先进的 ERP 系统的支持. 多年实施信息化工程,秦臻的最大体会是,三分技术,七分管理.他认为, 上ERP 系统的最大难处是排除来自方方面面的干扰和阻力, 往往关系协调不 好, 剪不断,理还乱.对管理部门来说,钱就是权.一旦上网,钱就 透明 ,钱一 透明 ,权就减弱.比如,过去,采购员购买的原材料和设备经过检验、入库, 才送到领导那里审批. 即便是花大价钱买来的东西,内中的隐私也不太容易被发 现. 采用 ERP 后, 各类货物价格被限定死, 采购的物品一旦超过规定的价格警 戒线,系统会自动报警.采购单执行不下去,非得有权限的领导来处理,回扣、私 下交易得到有效控制. 同样, 管理部门的小金库、 资金流转和分配等漏洞被堵塞, 用钱也不如过去那么方便自如.ERP 建设中,会碰到多少来自各方面的阻力和意 见就可想而知了. 励伟德对 ERP 实施部门的难处十分理解,他清楚,不把 ERP 当作一把手工程 来抓,不确立 ERP 系统管理的规范和标准,ERP 工程即便正常运行, 也很难取 得成效.于是,他组织成立了集团信息化领导小组,亲自担任领导小组组长.同时,为保证所有参与试点的单位的 ERP 顺利进行,每项工作都责任到人, 配线、 鸿雁、 楼宇三个产业公司成立了三个相应的领导小组,并指定一把手分别担任组 长. 三个领导小组组长既要对集团领导小组负责,又要对各产业和下属企业 ERP 的实施负有监督管理之责.在每月召开的干部例会上,励伟德反复强调实施 ERP 的重要性,对工作拖拉、进度跟不上、配合不得力的部门,总是给予严厉的 批评.他提出,要把 ERP 的应用和实施作为实现企业经营目标的保证.借实施 ERP 之机,通过加强购、销、存物流与信息流、资金流管理,在集团内全面推行预 算 管理制度.同时要求所有管理人员,特别是财务人员要认真参加 ERP 业务培训, 为ERP 系统的推广使用做好准备. 梳理乱麻理思路 选择合作伙伴,秦臻花了整整两个月时间.那阵子他四处奔走,前后接触了