编辑: 笔墨随风 | 2019-07-13 |
Leithwood, Menzies, Jantzi, &
Leithwood (1996)则强调学校领导应以集体决策的方式领导变革,而非由上而下地强势推行,如此既 能鼓励员工针对系统而非局部作整体思考,亦能鼓励员工自我超越,帮助团建立共同信念, 这呼应了近年不少学者提出在校内分权式领导(distributed leadership),以及在校外从中央 集权到校本管理,赋予校长办学自主的教改主张(Griffith, 2004;
Hallinger &
Heck, 1998;
张 兆芹、卢乃桂、彭新强,2011).然而,协作与集体决策需要团成员经历长时间磨合,对 彼此有一定了解与信任(Day, 2011),刚刚履职的初任校长却未必符合这些条件. 第二类观点认为,变革之关键在於领导者个人的行为与特质.例如,Sibley(1986)把组 织文化视为变革的基础,强调学校变革中领导者与下属持有共同愿景的重要性.故此,领导 者能否引领下属建立共同目标与价值观,以及成员对组织是否有归属感,均是凝聚共同愿景 的先决条件.Beck &
Murphy(1996)及Leithwood &
Jantzi(2006)同样重视领导者的角色, 但他们较强调良好同侪关系与宏观的组织文化,认为学校领导者能否消弭个人与组织间的分 歧,以及他们能否激励教师及巩固教师对组织的承诺,建立好团互信才是成功组织的先决 条件.相对而言,Fullan(2001)更重视员工的心智及思考模式.他认为教师不止需要执行变 革的能力,更要理解其推行原因.换言之,教师视野必须超越课堂教与学,要对学校系统作 全面周详的考虑.Fullan 并没有否定建立信任或共同愿景的重要性,但认为员工的认知模式 要有所提升,才能改变其故有信念,在组织中建立共同目标或信任文化,以深化变革的影响 力.
67 上述学者强调了共同愿景、团学习、系统性思考等主张,那麽学校领导该如何促进学 校变革?对此,学者 Senge 提出了「学习型组织」的概念,他审视成功变革的组织,提出员 工须进行五项修练(参表一). 表一 「学习型组织」五项修练(Senge, 1990) 修练项目 描述 自我超越(Personal Mastery) 是指员工会不断挑战自我潜能、清楚厘订自我奋斗目 标,因而努力不懈,奋发进取 心智模式(Mental Models) 是指员工勇於表白个人对事物之假设、其行为背后之意 义及个人价值取向 共同「愿景」(Shared Vision) 是指员工对组织的投入及承诺,愿为共同「愿景」作出 努力及贡献 团学习(Team Learning) 是指员工发挥互补不足之余,更能承众智、集众力,将 集体智慧发挥得淋漓尽致,使各人从反思及回馈中与组 织共同成长 系统思考(Systems Thinking) 是指员工做出决定或任何变动前,能对系统作全面周详 的考虑,而非片段地解决问题 Senge(1990)提出「学习型组织」的概念有一前设――「人们本质是好奇的,高超的学 习者」(intrinsically inquisitive, masterful learner)(p. 1),而组织愿意改变的两大原动力在 於恐惧(fear)与抱负(aspiration) (p. 57, p. 65).故学习型组织的领导不应把下属假设为「没 有权力、愿景与无力主导变革力量」(p. 71)的被动改革对象,而应扮演管家(stewards)、 导师(teacher)及幕后设计者(designer)的角色.领导的责任并非主导改革,而是建立一个 让所有人t解系统复杂性、组织正面对的挑战,能持续发展并拥有共同愿景与信念的组织. 总括而言,领导者之素质对学校变革成败有重要影响,而领导者与下属的信念是成功变革管 理的重要关键.成功推动变革的领导者应鼓励下属自我超越,进行团学习,以及鼓励下属 发展适当认知与思考方式,凝聚团共识. 丙、学校变革的潜在冲突 上一部份阐述了成功学校变革的不同因素,但任何学校进行教育改革,也不能无视不同 教育制度与学校背景脉络的影响,便直接把外来的成功变革策略移植过来(Creemers, 1994;