PDF《变革的力量》

一、大大小小的铅字一样缺乏其实在的意义.这并不是创立现 代管理制度的先驱们的初衷,他们力图在规模宏大的现代科技和地理分散造 成的复杂情况下,在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员所期望的主 要领域带来持续性经营业绩.他们创立现代管理制度在时间和预算上来维护 一个复杂的企业组织,这一点过去是,现在依然也是管理的主要职能 ⑤ . 领导则截然不同,正如领导一词的意义所暗示的,它不会带来秩序和规 律性,它带来的是企业的运动.多少世纪以来,领袖人物都带来了变革,有 时是越变革越好,有时则不然 ⑥ ⑦ .虽然采取的方式不同,然而他们的行为 总是确定一批人应当前进的方向,并带领人们朝着这个方向前进,使之投身 于这一运动,并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷. 什么是优秀的领导行为?几个世纪以来这一直是人们争论不休的问题. 总的说来,如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展,并且不损害 他人利益 ⑧ ,我们就称之为 好的 、 有效的 领导,蕴含于这种观念之中 的领导职能便是带来建设性或适应性变革. 要完成此职能,一个复杂企业组织的领导分三个过程,此书的后面部分 将更详细地加以解释说明,现只是概括如下 ⑨ :

1、确定企业经营方向――对未来,通常是遥远未来的情况高瞻远瞩,并 为实现远景目标而制定变革战略.

2、联合群众――对需要其合作的人讲明这一既定经营方向,以形成联 盟,对远景目标形成共识并投身于实现这一目标.

3、激励和鼓舞――通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值 和情感,来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍,沿着正确方 向前进. 管理和领导,虽定义不同,但显然有诸多相似之处.两者都涉及到对需 做事情做出决定,建立一个能完成某项计划的人际关系网,并尽力保证任务 能得以完成.从这种意义上讲,两者都是完整的行为体系,而不是属于对方 的一个部分.那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人,他们忽 略了一个事实,即领导行为本身有自己的执行过程,那就是组织群众奔向一 ⑤ 虽然这并不是唯一的功用,但过去

60 到70 年间出版的有关管理的上百部书籍似乎都普遍论及这一内容. ⑥ 伯恩斯(Burns)所著《领导艺术》[哈珀一罗(Harper &

Row)出版社,1987 年版]. ⑦ 莱文森(Levinson)及罗森塔尔(Rosentha1)以下面的结论结束了他们对法人总经理的研究: 强有力 的领袖人物是必要的,那些必须经历巨大变革的企业组织尤其如此.不是优秀的经理或执行经理,而是领 袖人物. [《法人总经理:实践中的公司领导》,基础书籍书社(BasicBooks),1984 年版,第289 页]. ⑧ 要想在实际运用中界定 总体上更富裕 及 践踏他人权利 的含义会非常困难.这已经引起了无休止 的哲学辩论.本书采用那些感受到领导进程的人积累事后经验作为衡量其有效性的标准. ⑨ 所列名单与其他论述现代企业组织中领导艺术的主要书籍大体一致,例如本尼斯(Bennis)和内诺斯 (Nanus)合著的《领袖人物:管理的策略》[哈珀―罗出版公司,1985 年版]及彼得斯(Peters)和奥斯 汀(Austin)的《追求卓越表现的激情:领导艺术的差异》[兰顿出版社(Random House)、1985 年版]. 然而,评价领导艺术的特定方法源于此书所作的一些研究. 个新的发展方向并激励群众去实现目标.同样,那些认为领导是管理的执行 过程中的一部分(激励部分)的人,忽略了领导过程中确定经营方向的特性. 然而,尽管管理与领导有一些相似性,但两者之间存在着极为明显的差 异.管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围,强调微观 方面,看重风险的排除以及合理性.两相对照,正如以后几章亦将谈到的, 领导过程中经营方向的拟定,着重于更长的时间范围,注重宏观方面、敢冒 一定风险的战略以及人的价值观念;