PDF《项目管理》

2015 项目管理 善用决策制定 把握 的价值

2 2015年8月PMI 职业脉搏调查:通过决策制定获取项目管理价值 制定有效决策 良好的决策引领我们走向成功:亨利・福特给他雇佣的汽车工人 增加一倍工资的决定为中产阶级的发展壮大铺平了道路,改变了美 国下一个世纪的经济.

同时,错误的决策促使我们走向深渊:柯达 1975年发明了数码相机,但其选择不发布产品的决定将机会拱手让 与竞争对手,最终导致公司破产. 诸如此类的情况数不胜数,迫使我们回顾检验自身决策的有效 性.重新思考这一问题时,我想起我的好朋友J. Davidson Frame在他 名为《制定决策》的书中曾经指出这样一种观点――我们应关注两 件事: 第一,承认决策制定是一项社会活动,深深植根于人类,绝 非是脱离人为因素的一种客观过程,这点很重要.第二,决策人必 须清楚认识到,决策是克服知识、时间、资源、技术、政治力量、 传统、自然规律、人类法律、道德伦理、个性限制等约束因素后获 得的最终结果.想要有效制定决策,就要求决策人找出这些约束因 素,在这些限制下作出可行的决定. 通过最新版《职业脉搏》深度调查,我们想要更好地理解决策 (不管是好的还是坏的)影响项目和项目集产出的情况和过程.好 消息是,正如我们预期的那样,正确的决策能够推动实现更好的项 目成果.坏消息是,也如我们预期的那样,很多组织无法为决策人 提供所需信息,帮助其制定有效的项目、项目集相关决策――最终 导致项目失败. 制定良好的决策并非易事,需要具备一系列关键元素,而在匆 忙赶进度时,这些元素很容易被忽略.正如商业顾问、作者兼讲师 Jim Collins说过的那样:一切都需要从找到合适的人开始――他们能 够积极开展讨论,筛查并获得最佳答案,同时也可以搁置不同意 见,与团队合作,推动企业走向成功. 在本报告当中,您将阅读到支持有效决策制定的组织以及它们 采用的方法.您将发现,这些组织重视我们逐渐意识到的效率的关 键因素:打造一种文化,确保合适的人能够获得成功所需的流程和 工具.请继续阅读,找到改善组织决策制定有效性的途径方法. 让我们携起手来,共同打造宏伟篇章(制定良好决策)! 郎马克 (Mark A. Langley) 总裁兼CEO 项目管理协会 ?2015 项目管理协会 PMI.org/Pulse 2015年8月PMI 职业脉搏调查:通过决策制定获取项目管理价值

3 ?2015 项目管理协会 PMI.org/Pulse 简介:让决策制定成为一种思维状态 作者: Margaret Heffernan 所有项目最初都是以决策开始的.领导者通常对于开展行动有着独特的偏爱,因此都喜欢制 定决策;

而且,他们通常都会十分确信自己做出的决策能够对身边的人产生启迪和激励作用. 毕竟,怀疑既不能鼓舞人心,又无太大作用. 尽管如此,任何有经验的人都知道,决策通常是在不充分了解情况、存在偏见、过于乐观的 情况下做出的,有时甚至是完全错误的.过去七年里,在战略思考、规划、执行和沟通过程 中,出现了太多错误判断.决策之所以不够完善,是因为决策制定是一项十分困难的事情,受 到不断变化的条件、情况限制. 研究过不同规模的业务失败案例后,我相信多数的失败都不是出于恶意,而是任意的盲目 - 忽略可用数据、人员和细节.所有人都会带有偏见,个人偏好指引我们朝向某一个方向发展, 与他人渐行渐远.我们的思维模式――决断和成功的组成要素――通常会掩盖其背后的诸多可能 性,只因这些可能性表现出潜力的时间已经太晚.时间压力迫使人们无法停下来反思. 现如今,团队合作较为常见,因为我们知道群体发现的解决方案或问题质量远远胜于个人. 但是 C 这是一个很重要的 但是 ,只有团队成员多元化,掺杂不同偏见和盲点,汇聚各种不同观 点与经验,才能真正实现团队合作效益.只要我们提供机会,团队成员就可以指出我们可能忽 略的方面.他们将会质疑我们的假设,扩展我们的视野.然而,只有员工感觉到自身的不同得 到重视,坦白直率被视为贡献而非麻烦时,团队合作才能达到一定的丰富性和安全性. 凭借30年的不同复杂程度项目和业务运营经验,我相信,领导者面临的唯一最大挑战就是如 何营造一种智慧人才能够并且愿意坦率提出问题、担忧、意见和挑战,而无需惧怕的企业文 化.为什么?因为没有人拥有足够的时间、精力、智商、知识、经验或客观性,能够无所不 知,无所不晓.我们的所见所为都具有倾向性,永远不会全面.想要利用正确决策所需的所有 信息和洞察力,我们需要依靠周围的人贡献他们知道的所有内容.其中,知识分享是关键――但 是知识分享不可避免地会产生冲突和激烈争辩,这也让很多人望而生畏.公开承认不一致意见 具有巨大价值,争论促使组织思考,这是我们鼓励员工坦率,制定正确决策的最佳方法.