PDF《项目管理》

3 ?2015 项目管理协会 PMI.org/Pulse 简介:让决策制定成为一种思维状态 作者: Margaret Heffernan 所有项目最初都是以决策开始的.领导者通常对于开展行动有着独特的偏爱,因此都喜欢制 定决策;

而且,他们通常都会十分确信自己做出的决策能够对身边的人产生启迪和激励作用. 毕竟,怀疑既不能鼓舞人心,又无太大作用. 尽管如此,任何有经验的人都知道,决策通常是在不充分了解情况、存在偏见、过于乐观的 情况下做出的,有时甚至是完全错误的.过去七年里,在战略思考、规划、执行和沟通过程 中,出现了太多错误判断.决策之所以不够完善,是因为决策制定是一项十分困难的事情,受 到不断变化的条件、情况限制. 研究过不同规模的业务失败案例后,我相信多数的失败都不是出于恶意,而是任意的盲目 - 忽略可用数据、人员和细节.所有人都会带有偏见,个人偏好指引我们朝向某一个方向发展, 与他人渐行渐远.我们的思维模式――决断和成功的组成要素――通常会掩盖其背后的诸多可能 性,只因这些可能性表现出潜力的时间已经太晚.时间压力迫使人们无法停下来反思. 现如今,团队合作较为常见,因为我们知道群体发现的解决方案或问题质量远远胜于个人. 但是 C 这是一个很重要的 但是 ,只有团队成员多元化,掺杂不同偏见和盲点,汇聚各种不同观 点与经验,才能真正实现团队合作效益.只要我们提供机会,团队成员就可以指出我们可能忽 略的方面.他们将会质疑我们的假设,扩展我们的视野.然而,只有员工感觉到自身的不同得 到重视,坦白直率被视为贡献而非麻烦时,团队合作才能达到一定的丰富性和安全性. 凭借30年的不同复杂程度项目和业务运营经验,我相信,领导者面临的唯一最大挑战就是如 何营造一种智慧人才能够并且愿意坦率提出问题、担忧、意见和挑战,而无需惧怕的企业文 化.为什么?因为没有人拥有足够的时间、精力、智商、知识、经验或客观性,能够无所不 知,无所不晓.我们的所见所为都具有倾向性,永远不会全面.想要利用正确决策所需的所有 信息和洞察力,我们需要依靠周围的人贡献他们知道的所有内容.其中,知识分享是关键――但 是知识分享不可避免地会产生冲突和激烈争辩,这也让很多人望而生畏.公开承认不一致意见 具有巨大价值,争论促使组织思考,这是我们鼓励员工坦率,制定正确决策的最佳方法. 2015年8月PMI 职业脉搏调查:通过决策制定获取项目管理价值

4 ?2015 项目管理协会 PMI.org/Pulse 目前,共有两种原因能够解释为何坦率具有至关重要性:

一、争辩和讨论能够促使不完善的 想法转化成为卓越想法.与主流方法论相反,没有任何概念甫一产生就是完美无缺的.我们一 开始只有想法梗概,然后不断补充,抛弃无用细节,重新整理,直到似乎正确合理的想法、目 标或规范最终形成.如果简化流程,就会削弱项目潜力. 即使决策制定完成,它也会发生改变.唯一不变的就是改变,新的政治敏感性、创新技术和 新兴市场都在改变决策制定时的背景环境.团队处于激烈的执行模式时,几乎无法实现水平观 测;

因此,需要具备早期预警系统,该系统能够提醒你,原本绝好的决策现在可能已经脱节 了.多数情况下,人就是早期预警系统. 所有决策都只是一种假设:一种行动终将达到预期成果的信念. 但是,在决策过程中,或许最难做到的就是以开放性的态度,接收可能印证预言,也可能对 预言提出挑战的全新信息.决策制定是一个永无止境的过程.要求我们持续共享信息、审核假 设,查询盲点.决策制定并非是一种特殊活动,而是必须成为一种思维状态. Margaret Heffernan,曾任五大企业首席执行官,众多书籍作者,包括《视而不见:我们为何 忽视那些显而易见的危险》.著名企业........