PDF《赵日磊博客文集》

赵日磊博客文集 简介:本文集集合了赵日磊先生

10 年的研究成果,内容涵盖战略、绩效管理、组织管理、 职业发展等,共1000 多页,78 万字.

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5000 条.? 第1章 绩效管理,让员工都得 A 2008-01-22 10:24:16 星期二 绩效管理的目的是改善员工的绩效, 进 而改善企业的绩效,为了达到这个目标,管 理者该怎么做?如何才能保证实现这个目 标而不发生偏离? 肯・布兰查德的教学案例会给我们启 发, 他的教学模式是在每个学期的一开始就 把考试的题目告诉自己的学生, 让学生用一 个学期的时间找寻答案, 使每个人在期末考 试的时候都得到 A 的成绩. 绩效考核也是一样,在每个绩效周期, 管理者都要与员工沟通将要考核的项目以 及各个项目的评分标准, 把管理者可以为员 工提供的资源支持和各种帮助告诉员工, 询 问员工工作当中的困难, 使员工对考核的目 的以及考核的内容有一个清晰的了解, 以便 有针对性地工作, 在考核的时候能得到一个 好的成绩,这是每一个管理者的职责! 著名管理学家、 畅销书作家肯・布兰查 德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时 候举了一个他教学的事例. 他说,我在大学教学的十年里,有时会 与其他的老师出现分歧, 因为我总是在上课 的第一天就把期末考试的题目告诉了我的 学生.当同事问我为什么这么做时,我回答 道: 我计划用一个学期的时间去教授他们 问题的答案,这样,当期末到来时,每个人 都将会得到 A 的成绩. 我的教学事例类似于一个有效评估系 统的三个组成部分:

1、制定目标后,进行作业计划;

2、在不断反馈的基础上完成每天的训 练;

3、当所有的作业完成后,进行业绩评 估. 布兰查德先生用他生动的教学案例为 我们描述了一个有效的绩效管理系统以及 经理在这个系统所扮演的角色. 在他看来, 所有的绩效考核工作都是为 了让员工获得最好的成绩, 即为了得 A . 经理所扮演的角色不仅仅是个管理者, 而更 多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员, 是员 工绩效能力提高和业绩提升的帮助者. 同时, 布兰查德先生也为我们的经理指 出了正确的绩效管理之道,即遵循设定目 标、 业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步 展开.这既是他的经验之谈,也是我们很好 的借鉴. 目前, 许多经理正在受到绩效管理的困 扰,纷纷寻求有效的解决之道.布兰查德先 生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利 之门. 我们不妨借用布兰查德先生的思想作 为我们绩效管理的目标:绩效管理,让员工 都得 A . 让员工都得 A 是我们的目标,但这 个目标最终要通过员工去实现, 因为如果绩 效管理的最终结果员工没有得 A ,没有 提升能力,提高业绩,我们的目标只能是一 句空话,华而不实. 所以,为了实现我们的目标,就必须让 员工动起来,使他们参与其中.给每个人确 定他们自己的目标, 既而通过经理和员工共 同的努力,不断辅导训练员工,使员工获得 实现他们目标的必要资源和能力, 最终实现 他们的目标. 做到这一点, 就是要完成布兰查德先生 的三步走的过程,就要从流程上解决问题.

一、设定目标 在管理工作中, 经理必须具备的一个重 要的技能就是如何设定并有效传达工作的 目标.只有在你正确衡量了员工的工作,确 立了适当的目标并恰当地将目标传达给员 工,你才迈出了有效管理的第一步. 绩效管理说到底也是一种目标管理, 不 同的是, 绩效管理更加有针对性, 更加系统, 是发展和丰富了的目标管理. 通常,设定绩效目标要考虑以下几点:

1、公司的远景、战略目标和年度计划;

2、部门/工作团队的任务;

3、员工的职位说明书;

4、员工以前的绩效评价;

5、员工未来的职业发展规划;

员工的一切目标都要服从和服务于公 司的总体战略和任务, 离开公司目标的员工 目标是不存在的.同时,员工的目标与公司 目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发 挥的程度. 日本学者中松义郎曾在他的 目标一 致理论 里精辟地论述了个人实际发挥的 能力与潜在能力之间的关系的公式: F=Fmax*COSθ (其中 F 代表一个人实际发挥 出的能力;

Fmax 代表一个人潜在的最大能 力,θ 代表个人目标与公司之间的夹角). 从这个公式中我们不难看出, 当个人目标与 组织目标方向一致,即夹角 θ 为0时,一 个人实际发挥出的能力最大. 职位说明书是一切人力资源管理工作 的基础, 所有人力资源管理工作都以职位说 明书为出发点和依据.因此,职位说明书是 制定员工绩效目标的重要依据, 同时也是公 司目标分解的依据和落脚点.所以,拥有一 份内容详尽、职责明确、标准确定的职位说 明书对员工的工作显得极为重要. 在分析职位说明书与分解公司目标的 基础上,经理还要结合工作团队的性质、员 工以前的绩效评价以及员工未来的职业生 涯规划, 在综合衡量的基础上做出尽可能准 确适宜的目标设定. 说到目标设定, 一定离不开衡量目标的 标准, 一定要谈到 SMART 这个衡量目标有效 性的工具.即员工的目标必须是具体的 (Specific)、可以衡量的(Measurable)、 可以实现的(Attainable)、相关的的 (Relevant)以及有截止时间期限的 (Time-bound). 设定目标必须考虑其可衡量性, 目标一 定是可以控制的, 不可控的东西不要写在目 标里, 那样只会导致你在实施业绩评价时陷 入被动局面.同时,一定要给员工的目标一 个明确的截止期限, 没有截止期限的目标将 使员工不知所措,容易使目标流于形式,无 法考核. 另外, 目标是经理和员工双向沟通和认 可的产物, 经理任何的单方面决定都会给员 工留下为完成任务而完成任务的印象, 不利 于调动员工的积极性. 所以设定目标时对给 员工一些发言的机会,双方都认可再行确 定.

二、业绩辅导 现代管理理论认为, 经理所扮演的角色 应该是辅导员的角色,而非一味地分派任 务、监督工作. 管理是一项通过他人完成工作的艺术, 设定目标等于是经理将指令传达给了员工. 但这仅仅是个开始, 更多的工作是如何通过 经理和员工的合作来实现这些目标. 这个实现目标的过程, 就是经理扮演绩 效合作伙伴、 辅导员的角色对员工的业绩进 行辅导,帮助其清除工作中的障碍,提供领 导支持和智力帮助, 使员工获得完成工作所 需要的知识、经验和技能,获得提高绩效的 能力. 做好员工的辅导员, 经理应从以下几个 方面着手:

1、 将员工的目标放在随手可及的地方, 经常性地阅读和检查;

2、了解员工工作的进展情况;

3、了解员工工作中遇到的困难;

4、对员工进行培训;

5、对员工的工作进行反馈;

辅导不是越权干涉,更不是全盘代替, 而是授之以渔, 教会员工做好工作的方法和 技巧, 让员工按正确的方法并凭借自己的努 力去实现.这样做一方面激励员工的士气, 一方面锻炼员工的自我管理能力, 让员工学 会驾御自己的工作. 绩效目标是辅导员工的重点, 经理所有 的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标. 因此,绩效目标是经理着手工作的第一材 料,经理的工作绝对不可以抛开目标不管, 将之束之高阁, 而是应将之置于随手可及的 地方,经常拿........