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Construction of Flexible Management of Human Resource ――Study on HR Management Model in Growth Enterprise LUO Biao School of business, University of Science &

technology of China, HeFei,China luobiao@ustc.

edu.cn LU Zhong-Liang School of business, University of Science &

technology of China, HeFei,China [email protected] Abstract―Enterprise life cycle is generally divided into four stages: establishment, growth, maturity and decline, the primary target of the enterprise during the period of establishment should be the enlargement of enterprise scale, and with which the enterprise'

s human resource management will be faced up with unprecedented stress: more arrangement of recruitment and training, challenge on the formal post setting and job analysis, and the new problems to implementing of corporate culture, compensation incentive system and the traditional performance appraisal system. In the present paper, a practicable model is proposed in order to deal with these problems, which is based on performance management system and takes human resource flexible management into consideration. Keywords- the enlargement of enterprise scale;

human resource management;

flexible I. 企业规模快速扩张表现 企业规模快速扩张大致可分为 主营业务裂变型 、 组织结构聚变型 及 传统业务放大型 几种类型. A. 主营业务裂变型企业及其裂变方式(1-n) 一般说来产品研发实力较强企业可能出现这种情况. 这种裂变型企业一般是以其成熟的主营业务为依托向更多 领域进行扩展. 创立于

1999 年的盛大,凭借一款网游产品奠定了自己 的基业,然后与宋城、浙江电信、上海奇浪合作,在媒体 推广和市场运作上将网络游戏、电信和房地产等几个不同 行业的资源整合到了一个共建平台上,共同发掘资源的潜 在价值空间. B. 组织结构聚变型企业及其聚变方式(n-1) 出现这种情况的企业一般是资本扩张能力较强企业或 处于行政干预下的企业.这种扩张方式一般是企业进行横 向一体化或纵向一体化. 譬如中粮集团.2004 年宁高宁入主后,经过一系列的 大规模重组并购,至今已基本建立了一个从资产到战略上 的完整业务布局. C. 传统业务放大型企业及其放大方式(n-N) 这种企业一般聚焦自身的核心能力,在一个领域内形 成竞争优势,进而在全国甚至全球的市场中占据领先地 位.它们的放大路径一般是自然放大. 创立于

1980 年的中集集团,经过二十多年的发展,已 经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业 的领先企业.目前,在全球运营的各类集装箱中每两个中 就有一个由中集制造. II. 企业快速扩张对人力资源管理的挑战 企业规模快速扩张,一些深层次的问题就会浮出水 面,例如上述的主营业务裂变型的盛大由网游业进入房地 产、旅游等其他行业,原来的那一套管理方法是否适合新 领域就是个问题;

而象中粮集团这样组织结构聚变型企业 必然会为这样的问题而烦恼――不同企业组合后能否发生 化学反应 而使得企业的内部交易成本真正小于市场交 易成本;

传统业务放大型企业虽然看似并未离开本行,对 业务流程也应该比较熟悉,但实际上随着交易复杂性及数 量的不断增长,投资者远离交易源头,管理和执行间距离 的扩大,过去的管理方法能否适应现在的情况也是个疑 问.这些问题归集到一点,就是人力资源管理问题. A. 招聘和培训体系 企业在快速成长与发展当中,最痛苦的一件事情就是 人才问题,尤其是一些核心人才的缺乏,这些人才的缺失 必然导致产品、服务质量的下降,严重影响到企业战略目 标的实现.相对于硬件环境,相当于 软件环境 的人才 不足问题往往很难短期内解决.人才的获得无外乎两种方 式――内部培养和外部招聘,快速扩张的企业,内部培养 必定是杯水车薪,而如何快速、准确的找到企业需要的人 才是人力资源部门的一个大问题. 在培训方面,人来了要尽快适应岗位需要又是更加棘 手的头等大事.一般的企业全员培训方式类似于传统的学 校教育,即 填鸭式 的灌输型培训,培训时,往往是从 基层工人到高级主管一起去参加课程学习.但由于企业中 的员工是有差异的,每个员工的知识水平、工作经验和学

2010 International Conference on E-Business and E-Government 978-0-7695-3997-3/10 $26.00 ?

2010 IEEE DOI 10.1109/ICEE.2010.964

3845 习能力各不相同,各个职位的任职要求和工作标准也不相 同,因而导致了企业的培训最后大都流于形式,浪费了大 量的人力、物力和财力. B. 工作分析和岗位说明书体系 工作分析和岗位说明书是人力资源管理的基础工作, 越细致具体的工作分析需要的成本就越高.随着企业的快 速扩张,工作岗位变得越来越具有灵活性,要想通过工作 分析得到刚性的、确定的岗位说明书成本会很高,这样做 既没有效率也没有必要,企业应该设计出能适应瞬息万变 的外部经营环境和满足现代柔性生产需要的工作分析和岗 位说明书体系. C. 薪酬福利体系 快速扩张企业原来的薪酬福利体系可能会完全失效. 譬如我国国有或集体企业较常采用的工龄薪酬制显然不具 备吸引人才的力量,工龄式的薪酬体系本质上是缺乏公平 性的,客观上奖励了庸才而惩罚了快速成长的人才,也容 易导致快速成长的新进员工产生心理上的不平衡.又或者 有的企业将薪酬与绩效考核挂钩,这种做法本没有错,但 企业绩效考评的设置指标是否合理又是一个问题. D. 绩效管理体系 传统的以绩效评价为基础的绩效管理体系强调在公司 现有业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定,并在此基础 上设定薪酬、福利、职务进阶等激励机制,考评标准一般 参照年初提出的企业规划,这种体系对处于稳定环境的企 业非常有效.但是随着企业的快速扩张,新市场、新产品 的开发,如果没有及时地进行相应的考评与激励变革,有 可能引发了一系列的冲突.例如,新、老产品之间的冲 突:老产品经过多年的经营和维护,不需要付出太大的精 力就能保证非常稳定的经营业绩.而开发新产品要付出大 得多的努力,但业绩却不一定理想,按照原有的考评与激 励办法,推广新产品的部门与团队付出多,但得到的激励 却相对较少,会导致员工积极性下降.又譬如部门(团队)内部的冲突:在部门内部分配上,一直采用一种类似 大锅饭的分配机制,公司给予部门或项目团队的奖金激 励,基本上平均分配,有职务的略高一些,原因是对员工 进行考核的指标难以量化,工作的量与质都难以考评. III. 综合对策:建设人力资源柔性管理 A. 系统思考:人力资源管理观念的转型 柔性泛指适应变化的能力和特征,如根据周围的环 境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策 略. 柔性管理 是相对于刚性管理(传统的科学管理) 而提出的一种新的管理思维和管理方式 .柔性管理是对传 统管理模式中重物轻人、缺乏弹性等现象的一种辩证否 定.人力资源的柔性管理模式冲破了刚性管理模式的有形 界限,它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行 管理,而是随时间、外部环境等客观条件的变化而变化, 是一种反应敏捷、灵活多变的人力资源管理模式.要想建 设好能适应快速扩张企业的柔性人力资源管理模式必须做 到以下几点: 1)企业高层的高度重视.高层应充分认识到人力资源 问题对快速扩张企业的重要性. 2)人事、营销、财务、生产等部门应通力合作.柔性 人力资源管理不是一朝一夕,也不是一套制度、一个规定 就能建立起来的,它需要企业全体的共同努力. 3)加强计划管理.柔性管理讲究灵活多变,但并不代 表没有计划、没有目的,它只是更强调计划的灵活性. 4)建立常态的机制和流程.要使人力资源管理对企业 的快速扩张的反应机制成为一种常态. 5)管理工具的适应性调整.在进行成本――效益的分 析下,尽可能的运用一切新成果、新方法、新手段来为管 理工作服务. B. 保障措施:人力资源外包策略的应用 人力资源管理外包,是指企业根据需要将某一项或几 项过去通常是由企业内部完成的人力资源管理工作或职能 以有偿的方式外包给第三方服务商或服务出售商.通过人 力资源的外包,企业往往可以达到降低人力成本、实现效 率最大化的目的,但同时作为一个新生事物,自身的不完 善导致存在的风险性因素较多,如果没有充分的预测和考 虑,很可能会让企业蒙受损失.首当其冲的是外包商的选 择风险,严重的信息不对称造成服务供应商的专业胜任能 力与职业道德难以评定;

其次就是员工不适应风险,外包 容易挫伤组织员工士气;

再一个是企业文化风险,每个企 业都有自己独特的文化、价值观念,外包商能否深刻理解 并适应企业文化往往成为外包成功与否的潜在的但非常关 键的影响因素.基于以上原因,企业人力资源外包应做好 以下工作: 1)科学的选定外包项目.彼德・德鲁克指出 任何企 业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出 去,任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取 外包形式 ,选择外包项目应遵循首要考虑安全性和坚持 不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则.康 奈尔大学的 Snell 教授创立了人力资源管理支撑企业核心 能力的综合模型(图1)为基础来确定企业的适合外包的 项目. 图1二维能力模型图 辅助类 通用类 核心类 独特类 价值性 独特性

3846 对快速成长期的企业来说,一般地,属于核心类和独 特类的人力资源职能和活动(如绩效考评、薪酬激励及企 业文化的建设)适宜由企业自身的人力资源部来执行,而 属于通用类和辅助类的(如招聘、福利、培训)人力资源 职能则可以以业务外包的方式实行. 2)选择合适的外包服务商.加强人力资源外包中的风 险管理,寻求一个有信誉的、实力雄厚的和熟悉企业内外 环境的服务机构,使企业获得的人力资源服务得到有效保 障.选择外包服务商时,企业要对外包商实力、客户群 体、专业背景、财务状况、专业水平、行业知名度、企业 文化的兼容性、服务质量、管理成本的衡量等方面进行综 合了解. 3)做好企业内部的沟通.将人力资源管理某些业务外 包,往往会招致该部门员工的反对,尤其是那些仍留在本 部门的员工,他们会觉着自己的晋升机会受到了很大的限 制,甚至就业机会也受到很大威胁,解决这些疑虑是人力 资源外包成功的基础.与员工进行合理有效的沟通,让员 工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想,而且也是为 员工的利益考虑的,使他们做好本职工作,进而推动外包 工作的顺利进行. 4)签订完善而灵活的外包合同.这是企业和外包商合 作的基础, 是维持双方合作关系的可靠凭证,是直接关系 到外包能否成功的关键因素.对于将要经手的极具敏感性 的资料,必须通过法律措施进行风险的规避.同时要保持 人力资源外包合同的灵活性以适应企业不断变化的外包需 求,规避灵活性缺乏的风险. C. 人力资源柔性管理框架 柔性人力资源管理框架如上图

2 所示,以绩效管理为 核心综合考虑招聘、培训、工作分析和薪酬福利:依靠有 效的绩效管理吸引人才,培训应以产生高绩效为目的,工 作分析应便于绩效管理,薪酬福利要与绩效管理相匹配. D. 人力资源柔性管理实施流程 1)招聘和培训 在招聘环节一般有两种方式.一是速配型,这是大多 数企业常常采用的办法,好处是可以节约用工成本,缺点 是只看经历和学历并不能保证企业得到真正可用的人才, 这种招聘方式只适合那些对人才水平要求不高的企业,如 纺织企业招聘工人等.另一方式是预备型,这些企业对员 工的要求较高,很难做到 召之即来,来之能战 ,因而 就应在平时进行人才的储备,比如 IBM 公司根据自己在 快速发展的成功经验总结出来的 长板凳 计划. 在培训方面,引入柔性管理的思想,建立科学合理的 全员培训方式.一方面迅速了解新进员工之前接受过的培 训项目,然后再制定针................