PPT《管理知识基础》

管理知识基础 管理信息系统是服务于管理的,管理是信息系统服务的对象.

对对象了解的越清楚,就能服务的越好,因而懂得基本的管理知识是很重要的.

1 管理的定义和性质 定义:亨利・法约尔,《一般工业工程》,把管理的职能定义为计划、组织、协调和控制.管理是通过其他人完成事情

1 管理的定义和性质 管理的性质:艺术or科学?定性or定量?文科,理科or工科?

2 主要管理科学家的论点 泰勒――《科学管理原则》基本原理凭科学办事,代替粗浅经验办事集体行动协调,避免不合拍彼此合作,避免个人主义追求产出最大培养工人,共同成就甘特,吉尔布雷恩

2 主要管理科学家的论点 法约尔-现代经营管理理论的创始人,《一般工业管理》 对工人最重要的是技术,进入主管层,经营才能越显重要.

2 主要管理科学家的论点 迈约――行为科学学派代表人物霍桑实验数学管理学派前苏联第一次管理信息系统热潮60年代中期70年代系统科学

2 主要管理科学家的论点 BPR(Business Process Reengineering)Michael Hammer以企业过程为对象,从顾客的需求出发,对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计,以信息技术和人员组织为使能器,以求达到企业关键性能指标和业绩的巨大提高或改善,从而保证企业战略目标的实现1/3:劳动生产率提升百倍

2 主要管理科学家的论点 欧美 PERT,CPM,OR模拟计算机 1950-1960 乔・单泽 单纯型法

1947 康托纳维奇 生产计划数学

1940 运筹组,布莱开特 多技能群组方法

1940 艾・迈约 霍桑实验

1933 瓦・斯瓦特 抽样统计表

1931 佛・哈里斯 库存经济批量模型

1917 法约尔 计划、组织、指挥、协调、控制

1914 亨利・甘特 运动调度图

1914 亨利・福特 运动装配线

1913 佛・泰勒 科学管理(动作,时耗)

1911 开发倡导者 概念或工具 年份

2 主要管理科学家的论点 约瑟夫,奥里斯麦当劳餐厅 车间调度,库存预测,项目管理,MRP质量,服务中心批量处理

1970 (美)质量控制学会ISO米切尔・哈默 TQM Baldrige

1990 哈佛商学院日本丰田汽车 制造战略,JIT,TQC,工厂自动化CIMS,FMS,CAD/CAM,robots

1980 结论:管理的理论出自于生产,由生产逐渐转到经营,由产品转到服务,由运营转到战略决策.

3 管理的组织 组织及组织结构组织的涵义可以这样描述:(1)是社会实体;

(2)有确定的目标;

(3)有精心设计的结构和协调的活动性系统;

(4)与外部环境相联系.组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系,用组织的复杂性、正规化和集权化程度来量度. 管理的组织 复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度.一个组织愈是进行细致的劳动分工,具有愈多的纵向等级层次,组织单位的地理分布愈是广泛,则协调人员及其活动就愈是困难. 管理的组织 正规化(Formalization)指的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.一个组织使用的规章条例越多,其组织结构就越正规化. 管理的组织 集权化(Centralization)指的是决策制定权力的分布.在一些组织中,决策是高度集中的,问题自下而上传递给高级经理人员,由他们选择合适的行动方案.反之叫做分权化(Decentralization),即在另一些组织中,其决策制定权力授予下层人员. 管理的组织 组织结构的上述三大部分的结合和匹配,创造出各式各样的组织设计组织设计的原则组织设计(Organization design):管理人员在设立或变革一个组织的结构时,就是进行组织设计.劳动分工原则 统一指挥原则 控制跨度原则权责对等原则 柔性经济原则

3 管理的组织 管理组织是保证管理目标实现的重要手段,是管理的重要问题.由于信息技术的发展,企业组织面临重大的变化组织形式U型组织M型组织H型组织

3 管理的组织 U型组织(Unitary Structure)纯直线制直线职能制 车间主任 工长1 工长2 工长3 工人1 工人2 工人3 工人1 工人2 工人3 工人1 工人2 工人3

3 管理的组织 厂长 市场 生产 会计 人事 车间1 车间2 车间n …… 主要强调职能部门为生产服务,但有时执行走样,造成职能部门越权,办事效率低下

3 管理的组织 直线职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用.其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担,另一方面也造成办事效率低.为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起沟通作用,帮助高层领导出谋划策.

3 管理的组织 M型组织(Multidimension Structure)矩阵式事业部制扁平化组织 厂长(或总经理) 车间1 车间2 车间3 车间n ・・・・・・ 项目1 项目2 项目3 项目n …… 设计工程 制造 合同管理 采购 会计 人事 项目A 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 人事组 人事组 人事组 项目B 项目C 项目D 某航空公司的矩阵组织形式

3 管理的组织 矩阵制结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散.由于这种结构是根据项目进行组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来的,因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策.同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性.

3 管理的组织 其缺点是:造成项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的成员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为 会战 而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷;

由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响.

3 管理的组织 矩阵结构适用于一些重大攻关项目.企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务.特别适用于以开发与实验项目为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等等. 事业部制、超事业部制 事业部制又称分权组织,最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的.事业部制是在公司统一领导下,按产品地区或市场(顾客)划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位. 事业部制、超事业部制 事业部是一种分权制的组织形式,实行相对的独立经营,单独核算,拥有一定的经营自主权并设有相应的职能部门.它是在总公司控制下的利润中心,具有利润生产、利润计算和利润管理的职能,同时又是产品责任单位或市场责任单位,有自己的产品和独立的市场.按照 集中政策,分散经营 的管理原则,公司最高管理机构握有人事决策、财务控制、规定价格幅度、监督等大权,并利用利润等指标对事业部进行控制、事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作,统一领导其主管的事业部和研制、技术等辅助部门.这种组织形式适用于规模巨大.产品种类较多、市场分布面较广的企业. 董事会 董事长,总经理 职能部门1 职能部门2 …… 职能部门n 事业部1 事业部2 …… 事业部n 神州数码 企业发展部 审计部 软件集成本部 系统集成本部 通用产品本部 企业解决方案本部 网络业务本部 移动通讯本部 网络公司 DCMS 业务管理部 业务发展部 项目管理部 金融事业部 政府事业部 电信事业部 技术工程部 软件产品部 业务管理部 业务发展部 系统集成事业一部 系统集成事业二部 网络集成事业部 客服中心 技术服务中心 服务与培训事业部 业务管理部 业务发展部 电子商务部 客户服务部 产品部 销售部 业务管理部 业务发展部 SUN事业部 IBM事业部 增值软件事业部 通用软件事业部 存储事业部 HP事业部 新产品事业部 业务管理部 产品部 市场部 华东大区 华南大区 北区 西区 业务管理部 业务发展部 个人通讯事业部 新业务事业部 业务管理部 行业销售部 分销业务部 产品管理部 市场部 客户服务部 研发一部 研发二部 市场发展部 研发运控中心 企管部 华东区总部 北方区总部 华南区总部 SAP事业部 IT集成服务事业部 物流中心 地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南) 人力资源部 财务部 营销管理部部 集团办 事业部制的优点 事业部制的主要优点是:①提高了管理的灵活性和适应性;

②总公司摆脱了具体管理事务,有利于集中精力做好战略决策和长远规划;

③事业部适宜于发展产品专业化.设置事业部必须具备以下几个条件:①事业部必须是分权化的单位,具有相对独立的经营自主权,如采购、生产、销售等权;

②事业部必须是利润责任单位,具有利润生产、利润核算、利润管理三种职能;

③事业部必须是产品(或市场)责任单位,有着自己的产品和独立的市场.事业部制的这三大要素是缺一不可的,事业部是三位一体的组织. H型组织结构 Holding Company Structure控股子公司(或企业集团)通过投资获利,通过董事会施加影响力虚拟组织和动态联盟 其他新型的组织结构 团队理论扁平型组织网络型组织学习型组织知识型组织 ........