PPT《海尔集团调研报告》

另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平未来客户寻求的是一体化的家电服务,信息化的发展要求家电的相互配套和兼容,完整的产品线能够满足这种需求;

产业的发展有融合,兼业的趋势,海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化,可以进入新的领域,并创造新的竞争优势 基于以上业务领域发展战略思路,海尔集团逐步进入了黑色家电,生物医药、家居业以及米色家电领域,更着重于考虑 做大 ,而不是寻求投资的高额回报. 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! 海尔集团地域领域进入战略 地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营.海尔集团作为一家国际化的企业,形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略: 国内地域发展战略――外部购并、合资 山东战役 :例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 华东战役 :例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 华中战役 :收购蓝波希岛公司60%的股份 西南战役 :合资建立贵州海尔电器公司通过上述兼并.合资活动,海尔集团进入了当地市场,并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略―― 先难后易 市场进入策略先 欧美战役 :在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可,建立国际品牌形象后 发展中战役 :凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象,加上价格 优势,在发展中国家确立市场竞争领先地位借助 外脑 : 为了跟随市场潮流和技术变化趋势,选择欧美国家建立设计 中心和营销中心 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! 海尔集团业务领域未来发展战略(2000-2010) ? Haier and Higher H@ier网络家电 Internet and Intranet www.ehaier.com Haier世界品牌 --加速信息增值--加速与全球用户的零距离 为了迎合信息时代的到来,海尔集团创造了网络家电的概念,并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势,创造一体化的家电系统,并逐步转向信息产业领域,建立电子商务平台,海尔未来10年业务领域发展的战略景框是: 电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;

信息行业占1/2,生物工程行业占1/6贸易方面,要向综合商社方向发展,发展电子商务金融方面,要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! 3.海尔集团的竞争战略 左图清楚的展示了企业在现有业务中所有可能提升利润的源泉.对于海尔集团竞争战略分析基于这五个部分:竞争获得超越竞争对手的剩余价值 (图中(1)部分)将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到企业手中(图中(2)部分) 获得消费者享有的剩余价值(图中(3)部分)由扩展基本需求而创造的剩余价值(图中(4)部分)与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值(图中(5)部分) 成本 成本 成本 产量 价格 分销商 竞争对手 原材料供应商 (2) (2) (3) (1) (5) (4) 企业战略选择分析模型 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! 竞争获取剩余价值 品牌价值竞争优势 海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略,不断提升海尔品牌价值,已成为中国家电第一品牌,品牌价值达到管理长期结构性优势 海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化,形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系,为品牌优势的长期获得提供了有力的保障渠道管理能力优势 海尔集团完善和建立三级市场体系,拥有遍布全国的经销网点,并通过42个独立核算的工贸公司管理,有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势 创造品牌优势战略 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! 集中剩余价值 对分销商的策略主要采用一级渠道模式,便于控制与管理,从而很好的把握了渠道控制能力,尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争阶段,渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间只是在一些农村采用经销商策略,数量很少,便于控制 对分供方的策略设立物流推进本部,统一集团的采购、仓储和运输.通过规模经济和范围经济,实现了整体物流成本降低筹建一个大规模的仓储基地,促使分供方在其附近建立仓库,便于采购及临时计划需求,并减少了只有仓储空间面向全球统一采购,减少了采购成本在付款方式上,由于具有规模采购优势,具有很强的讨价还价能力,一般推迟付款3个月,占用了分供方的资金 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! 获得消费者剩余 做蛋糕 战略 海尔 消费者感受到的利益 消费者感受到的价格 如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平,在市场稳定的情况下,行业所有竞争者处于同一条等值线上.为了维持这种均衡,海尔集团需要使消费者感受到比竞争对手更多的利益,海尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者很容易被消费者所感知),通过 做好蛋糕 的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配.价格高,自然获得消费者剩余的空间也大. 价格战:海尔不参与价格竞争,对于价格战其竞争策略也是 不去分蛋糕,而是做蛋糕 .削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态(买涨不买跌现象),海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动.另一方面,海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者,海尔集团经常推出新概念产品,从而提升了消费者感受到的利益,而价格水平大致不变,如上图所示使得等值线向右移动,低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下,只能通过削价来维持等值线的平衡. 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! 创造剩余价值 强化服务战略 把服务当作产品来做 提升产品感知利益 服务作为产品的外延,尽管在很大程度上是无形的,但是能够为消费者提供实实在在的利益,从而提升了整个产品的价值和品牌形象 服务创造剩余价值 服务本身就是一项业务,它也可以成为企业一项重要的利润源泉.海尔集团目标是通过自身庞大的服务网络为消费者提供所需要的服务,与消费者实现零距离 发掘新的剩余价值 通过服务,可以拉近与消费者的距离,培养消费者的忠诚度;