PPT《北京李宁总部2001年9月11日》

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40 零售商

40 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 公司计划的主要依据是经销商的期货订单 经销商1 经销商2 经销商3 经销商N ... 李宁公司 汇总/统计/调整 生产计划 订货会导向 的运作模式 公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的. 其 订货会导向 在某种程度上就是靠经销商来帮助李宁公司做生产计划. 计划部门只是汇总统计调整. 而作为专业的体育用品公司,李宁公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商 期货制/按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险,但由于经销商把握市场的能力远不如李宁公司如果判断失误的话,经销商可能销售不了其期货定单.其结果是在渠道上堆积大量库存,未实现最终销售.因此,实际上是李宁公司把市场的风险转移给了经销商,最终对李宁公司本身也不利 依赖经销商 转移风险 时间(月12345678910

11 12 市场调研及策划方案 设计图稿 选图 一次选样(开发中心) 二次选样 订货会 制定生产计划 采购 生产 小批量试产 第三次确认样 两次确认样(生产技术部) 生产时间太短 开发中心 产品经理 供应部 生产部 生产技术部 现有订货会导向的流程致使生产时间紧张,交货压力大 (以9月份订货会为例) 订货会导向型 订货会将开发/生产完全割裂开 开发的目标是订货会 生产计划完全基于订货会数据 采购/生产基于生产计划 由于物料的限制,生产仓促 开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间 订货会后才开始生产计划 开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间 多个部门拥有采购职能(开发中心、供应部、生产技术部、工厂) 造成周期太长的主要原因是未作到 以我为主 以及流程和部门设置不尽合理 串行方式占用时间 部门功能重叠 时间(月12345678910

11 12 市场调研及策划方案 设计图稿 选图 一次选样 二次选样 订货会 制定生产计划 采购 生产 给生产足够的周期 改样、生产工艺准备 开发中心与生产技术部合并 新开发中心 产品经理 采购部 生产部 形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程,保证供货及时、敏捷 在订货会前开始计划 订货会导向型 串行方式 部门功能重叠 产品经理主导型 串行/并行方式 部门调整 订货会不再是开发的终点、生产的起点产品经理承担产品导向和计划的职能 开发中设计与工艺等的部分并行 生产工艺准备与材料准备的部分并行 生产技术部、开发中心技术组合并拢聚采购职能,成立采购部 缩短周期的初步建议 目前的运作模式也是公司经营风格的体现,李宁公司在经营上非常稳健谨慎 公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险,但同时也失去了一些市场机会 在生产计划上,要等到有期货定单才开始做计划,要在计划确定后才开始进入采购生产阶段.总之,要到一切都确定,一切都明朗后才开始行动,不愿承担一些合理的风险 计划信用在信用政策上,公司实行的是非常保守的信用政策,或 无信用政策 ,对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制.在有效控制坏帐的 同时,是否也失去了增加销售的机会? 现货销售赢利率分析 分析假设前提 分析现货折让率65%期货 A级 折让率54%,B级57%,C级59% B级销售折让率作为参照标准B级销售 公司的毛利率为50% 结论通过计划预测实现现货销售,能增加毛利率7% 现货销售 公司毛利率 a a=(65-57*50%)/65 =57%B级销售 公司的毛利率为50% 由于实行期货制,现货可以获得更高的单件销售收入,现货定单可以获得更高的利润率-----定单赢利性分析 7亿0.7亿 百分比/% 销售收入 利润 80-90% 10-20% 现货----加单生产 期货----按订货会定单生产 但是,目前的现货是 被动现货 ,只有当市场机会出现时才被动反应,而且加单给生产带来极大的不便,生产的柔性是有限的 按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大.加强公司市场预测/自我计划的功能,不仅可以为生产留下更多的时间,而且也是创造价值的一种手段,公司的期货制提供了一个很好的机制 市场预测销售额开始部分生产准备 库存 利润 加单 按期货定单生产 自主生产 生产情况 订货会后 调整/修改 订货会前 被动现货 主动现货 根据历史情况及对市场的预测 对自主生产的产品,公司承担了较大的风险,也要求获得更高的利润 公司的产品也可看成是一个投资组合,由无风险收入与风险收入构成 销售收入 = 加单销售 期货销售 自主生产(无定单生产) + + 无风险收入 风险收入 风险最小收益较高几乎不产生库存 风险很小收益较低库存可以控制 风险较大收益较高库存控制较难 增加生产柔性 经销商的判断 依靠独立的准确预测 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 订货会 第二次选样会 第一次选样会 选设 计图 策划方案 市场调研 产品经理销售部开发中心 产品经理开发中心 样品产品成本报价表 流行趋势产品价位 样品成本核算表确定主推主销 订立期货计划产品推广 制定市调计划参加市场调研 产品经理销售部开发中心 开发中心 按照方案出设计图稿图稿筛选 产品经理销售部开发中心销售公司经销商 产品经理销售部开发中心销售公司经销商 管理活动 涉及部门 产品开发现有流程-开发中心 主要问题 开发周期长 信息共享差 改进建议 市场调研准备时间长,且时间固定加单处理占据70%时间,无专门处理加单流程开发以串行方式进行,完全结束后采购生产才介入 制定全年市场调研计划,采取定期和不定期调研方式建立跨越相关部门,从接受加单至开发、生产、发货、回款的加单处理流程,缩短加单处理时间开发环节中考虑采用并行方式,二次选样后生产采购可开始介入 开发中心几乎是信息孤岛开发中心与其它部门信息 建立PDM系统,加强数据共享和延承,减少资料输出时间 产品开发中存在的主要问题和改进意见 现有量产准备流程 订货会后开发中心移交样品、工艺单、成本核算单至生产技术部 生产技术部将样品、工艺单交工厂打样.打样时间较长,一般有三次打样 确定量产,签订生产合同.开始核算成本 使用大货材料,小批量试制 使用大货材料进行批量制作.出生产部成本核算单 时间(月)9月下旬 10月中旬 10月下旬 11月上旬 11月中旬 开发中心 生产技术部 生产部 工厂打样 试穿及款式调整 小批量试作 第一批量产 订货会后成本单、工艺移交 开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别,但最终的目的还是要实现量产,两者有着紧密的联系 样品制作 量产准备 样品工艺单样品成本核算 开发中心 生产部门 两者目前完全串行,而在很大程度上量产准备可以提前介入,从而可以提高在面敷料开发,料率计算,成本核算等方面的效率.建议把二者整合 从流程畅通角度考虑,开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系,建议整合到一个部门------组织机构调整建议 开发中心 供应(服装) 制作/技术 生产部门 鞋业技术部 服装生产部 鞋业生产部 供应部 设计 现有方式 负责样品的制作/技术与负责量产的生产部门的技术部分属不同的部门,其地理位置分别在佛山与北京 建议方式 开发中心 供应(服装) 量产准备样品制作 设计 合并同类项 :将量产的技术部门并入开发中心,生产部门只负责控制进度(交货期)与质量的过程控制 生产部门 采购部 跟单部 更进一步的建议:让OEM提前介入开发过程-----样品制作过程可放在OEM中进行(目前是开发中心有一个 小作坊 ),因为最终的量产将在OEM进行,其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地 设计人员 OEM 设计图稿 样品制作量产前准备批量生产大部分定单 技术人员 协调合作 在制作上OEM具有专业优势,应充分利用,但要注意两个问题:一.要保证OEM的利益(李宁公司的产量可能不足)二.保密问题 外包是李宁公司运作的关键词,样本制作及量产前准备也可考虑外包给OEM,李宁公司的技术 人员做协调,管理,监........