PDF《SEB 跨国并购苏泊尔案点评》

18 元的价格协议受让苏泊尔集团持 有的苏泊尔股份约

1 710.33 万股、苏增福持有的苏泊尔股份 约746.68 万股、 苏显泽持有的苏泊尔股份约

75 万股, 合计约

2 532 万股股份 (占苏泊尔现有总股本的 14.38%) . 第二步,苏泊尔向 SEB 全资子公司以每股

18 元的价格 定向增发

4 000 万股股票,增发后 SEB 持股数将占苏泊尔总 股本的 30.24%. 第三步, 触发要约收购义务. 即以协议价收购公众股份, 达到所需要控股比例.

2007 年4月12 日, SEB 与苏泊尔战略合作框架协议获 商务部原则性批复.

2007 年8月3日,苏泊尔向 SEB 定向增 发4000 万股股票获得中国证监会发审会通过.

2007 年11 月21 日, SEB 正式开始部分要约收购苏泊尔股份, 以每股

47 元 的价格收购不少于

49 122

948 股股票. SEB 提出的部分要约 收购苏泊尔股份的计划得到广大投资者的良好反响,预售股 份数量超过计划.

2007 年12 月20 日, SEB 对苏泊尔股份的 部分要约收购宣告完成, SEB 以持有苏泊尔 52.74% 的股权 实现对苏泊尔控股.

二、 并购的动机分析 1援 从并购方的视角分析. (1) 快速进入中国市场. 对于 SEB 来说, 斥巨资收购苏泊 尔的控股权, 意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、 占领了超过 20% 的市场份额. 而且中国的消费面临着快速升 级, 市场的诱惑力是巨大的, 通过收购中国企业, 将在法国的 产能、 销售中心外迁至中国, 同时借机打入中国市场, 就成了 SEB 寻找新的利润增长点的重要手段. (2) 获取低成本的竞争优势. 由于发达国家的劳动力成本 上升较快,因而 SEB 在欧洲的经营效益日趋下滑.

2006 年, SEB 在法国的业务增长只有 0.6%, 这在其全球业务增长中处 于最低水平.

2007 年初, SEB 的一份研究报告指出, 由于全球 小型厨具主要在中国生产制造,而中国的劳动力成本只有法 国的 1/50,所以在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的. 为获取低成本优势, SEB 将欧洲的两条生产线搬迁至中国, 并 解雇了法国当地的工人. 2援 从目标方的视角分析. (1) 居安思危, 主动出击. 自2004 年8月18 日苏泊尔上 市以来, 经历了两大事件: 淤股价跌破发行价. 于原材料大涨. 可以说苏显泽让出企业控股权是一种迫不得已的做法,但这 也是一种居安思危的战略.现在很多民营企业在国内处于行 业领先地位, 但随着外资的不断进入, 生存的威胁越来越大, 与其等到企业面临破产了 拱手让人 , 还不如主动寻求能人 收购, 应当说苏显泽的选择是明智的. (2) 核心能力互补. SEB 并购苏泊尔可以形成核心能力的 两个互补: 一是 SEB 的技术、 资金优势与苏泊尔的成本优势 互补. 二是苏泊尔的国内营销网络与 SEB 的国际市场营销网 络互补.尽管苏泊尔的外销份额在逐年扩大,产品出口到欧 美、 日本、 中东、 东南亚等国家和地区, 但是在欧美, 消费者对 品牌的认知感极强, 光靠企业自己进军是不现实的. (3) 化对手为朋友, 合作经营. 与其让 SEB 选择其他国内 企业 (如爱仕达集团) 合作变成苏泊尔强大的竞争对手, 不如 抓住契机与 SEB 联手, 把苏泊尔发展成炊具、 小家电领域的 航母.但是这必须在苏泊尔创始家族放弃控股权地位的前提 下, SEB 才会输入商标、 技术和国际营销渠道. 对此, 苏显泽是 这样分析的: 一个选择是自己握住控股权不放,等有机会自 己发展;