PDF《第一部分 丰田模式具有世界一流的效能》

20 多年研究心得,在本书中归纳出

14 项原则,建构出 丰田模式 , 这14 项原则也是丰田在其全球各地工厂实施的丰田生产方式的基 础.为使读者易于了解,我把这

14 项原则区分成

4 大类,全都以 P 这个字母开 头――理念(Philosophy) 、流程(process) 、员工/事业伙伴(people/partners) 、 解决问题(problem solving) ,如图 1-1 所示(参见

第四章对丰田模式的

14 项原 则的摘要) . 大约科在我开始撰写此书的同时, 丰田公司本身也提出其内部版本的丰田模 式,以作为其员工训练之教材,这份文件对我构思这

14 项原则有着极大影响, 最终,我也采纳了此文件中所提出的

4 项高级原则――现地现(Genchi Genbutsu) 、持续改进(kaizen) 、尊重与团队合作、挑战,并把它们与我的

4 个 分类相结合. 丰田模式和丰田生产方式(丰田的制造方法)是丰田公司 DNA 的双螺旋, 它们共同定义了管理作风,以及该公司的特色.我希望通过此书阐释说明,丰田 的成功模式可以如何应用于其他企业,以改善从销售到产品发展、营销、物流作 业与管理等的企业流程.为帮助读者理解,我在书中列举了许多例子,说明丰田 公司如何维持如此优异的成就, 也探讨了其他产业与服务业的公司如何有效应用 丰田模式的原则. 丰田生产方式与精益生产 丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法,它是精益生产行动的主要基础, 而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法. 虽然精益生产的影 响力极大,但我希望在此书中说明的是,大多数企业在应用此方法时的做法相当 肤浅,因为它们过度着重工具(例如 5S 法和准时生产) ,不了解完整的精益 生产方式必须渗透至企业文化中.大多数实施精益生产的公司,其资深管理层并 未参与日常的运营作业与持续改进行动, 而这些都是精益生产方式中极重要的部 分,丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业. 精益的企业到底是怎样的面貌呢?我们或许可以说, 精益的企业是把丰田生 产方式应用于企业所有层面所获得的结果.詹姆斯・沃麦克(James Womack) 和丹尼尔・琼斯(Daniel Jones)在他们精辟的著作《精益思维》中把 精益制 造 定义为包含

5 个步骤的流程:定义顾客的价值(customer value) 、定义价值 流程(value stream) 、建立无间断的操作流程(flow) 、拉式(Pulling)生产制度、 努力追求卓越.欲成为一个精益的制造业者,思维模式必须着重使用产品的生产 变成无间断(亦即 一个流 )的有加值效应有流程;

采取根据顾客需求而决定 生产量的拉式生产制度――亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在 短期内要邻取的材料或零部件;

同时, 打造一个人竭力追求持续改进的公司文化. 丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁: 我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间, 由此剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间. 我们将在

第二章的详细探讨中看到, 丰田在二次大战后发展出丰田生产方式 的,该公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的企业环境.福特和通用采 取大规模生产方式并扩大经济规模,使用大型设备以及可能生产更多、更便宜的 零部件;

可是丰田面临的战后日本市场规模很小,同时,它也必须以相同的组装 线生产出各种车辆,以满足不同顾客层的需要.因此,丰田需要的操作流程关键 是灵活弹性,这一点使丰田获得一个重要的发现:当你把前置期(lead time)缩短,并着重维持生产线的弹性时,实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳回 应、提高生产力,以及改善设备与空间的利用率. 若从每部机器制造的每个产品的成本来看, 福特汽车公司采取的大规模生产 的方法极具成效,但是,顾客需要的是更多选择,传统的制造方法并不能以符合 成本效益的方式做到这点. 在20 世纪