PDF《第一部分 丰田模式具有世界一流的效能》

40 和50 年代,丰田的努力方向是,去除从原材料到最终成品的 生产流程中每个步骤中时间与材料的浪费.其生产流程之设计,针对的是现今绝 大多数公司追求的相同境界:更快速、弹性的操作流程,以最高品质及可负担得 起的成本,在顾客需要之时提供他们需要的东西. 在迈入

21 世纪后,丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流 程.还有不少公司,也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快 速成长而闻名.戴尔计算机就是一个例子,但是,就连戴尔计算机也还是刚踏上 通往精益企业之路,而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年. 不幸的是,多数公司迄今仍然使用亨利・福特于

1920 年发明的大规模生产 的方法.在那个年代,灵活弹性与提供顾客更多选择并不重要,大规模生产注重 的是个别流程的效率,此概念可追溯到

20 世纪弗雷德里克・泰勒(Frederick Taylor)及其科学管理.和丰田生产方式的发明者一样,泰勒也试图去除生产流 程中的浪费,他仔细观察工作者,设法除掉每一个缺乏效率的动作. 倡导大规模生产方法的思维者认为, 机器的停转是另一种未能创造价值的明 显浪费――机器因为维修而停工时,就不能生产零部件,从而也就无法赚钱.可是, 让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下 列看法: z 许多情况下,最佳做法是让机器停工,不生产材料或零部件.因为,这 么做可避免生产过剩,在丰田生产方式中,这种情形是最根本的浪费. z 通常,最好建立最终成品的某一存货水准,以维持平稳的生产进度而不 是根据实际顾客订单的需要波动来生产.维持平衡的生产进度(生产均 衡化)是无间断流程与拉式生产制度的基础,并有助于使供应链的存货 降至最低水准(生产均衡化指维持平衡均匀的生产项目的数量与组合, 使每天的生产不致有明显流动与变异) . z 通常,最好选择性地增加间接成本,并之取代直接劳动成本.当你把创 造价值的员工中之浪费情形除去时,你必须对工作者提供高品质的支 持,就像在重大手术中为外科医生提供支持样. z 让人铁员工忙碌于尽可能快速地生产原材料或零部件, 并不一定是最佳 做法.你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件,若只是为了用尽 员工的生产力而快速生产,只会造成另一种形式的生产过剩,且会导致 雇用过多的劳动力. z 最好能选择性地使用信息技术, 而且在许多时候, 纵使可以采取自动化, 以降低劳动力人数与成本,最好还是使用人工流程.人是最具弹性的资 源,如果你未能了解人工流程并使之变得有效率,就无法知道流程的哪 些部分需要自动化以作为支持. 换言之,丰田对某些问题的解决方法,往往看似增加浪费,而非杜绝,这些 看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后,对于 未能创造价值的 浪费 所获得的特殊发现:它和充分运用劳动力与机器设备没有太大关联,主要 源于把原材料转化成可销售的商品的流程. 大野耐一亲自观察工厂作业的目的, 是为了找出可以为原材料增加附加价值 的活动,不能创造附加价值的活动则予以摒除.通过此观察学习之旅,他学会了 绘制价值流程图――从原材料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品. 这是一个完 全不同于大规模生产的方法,大规模生产的方法只是从现有的生产流程中找出、 列举与排除浪费的时间与工作. 借鉴丰田 审视你的企业流程 你若进行类似于大野耐一之旅,审视你的企业流程,可以观察到原材料、发 票开立、服务支持、研发部门得出的原型部件等如何被转化成顾客需要的东西, 亦即你可以绘制出你的生产流程图.但是,再更学入检视,你还可以会发现,它 们往往被转送至某处,堆往一段相当长的时间后,才会被用于下一个流程或被转 化. 没有人喜欢在旅程中被改道,并长时间排队等候,大野耐一认为,原材料也 一样缺乏这种耐性, 为什么呢?若大批原材料生产........