PDF《国美的采购策略及物流配送管理体系》

国美的采购策略及物流配送管理体系 统购分销,规模经营

一、批量采购,买卖方双赢,实现良性循环.

去年,北京国美电器拿出

1000 万元,以招商的方式,向国内的彩电厂家订购

6000 台彩 电,现款现货.国美对

6000 台彩电提出了严格的型号款式要求,震动了彩电行业. 电器零售商向彩电生产厂家招标, 在中国还是第一次. 国家的这种采购模式是大家电零 售业的一大创新之举. 传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、 商家就销售什么;

每个厂家与商家都单独接触, 厂家和商家就合作条 件的谈判,往往要经过很多个回合才能达成一致,而且每次进货量也不是特别大.'

这种老 的供销模式与国美电器 所采取的规模采购供销模式相比,明显落后了一大截. 国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢. 首先,采购一方获益匪浅.采购方凭借数量庞大的定货合同,拿到相当高的利润返还, 经营成本更加低廉,为 连锁店的成功打下良好的基础. 其次是出售方得益,各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广 费、营销费和仓储费. 国美的这种新型的厂商合作方式, 一方面会给厂家带来更合理的生产计划、 更低的销售成本, 另一方面也会给消费 者带来更多的实惠和利益――这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标.

二、连锁专营,获取业态优势 全国性连锁超市的最大特点就是统购分销, 降低成本, 连锁的发展模式是家电行业近年 发展的大趋势.近两 年,国美电器与各地大型商场的比拼,表面上看是价格之争,其实背后是两种商业状态的竞 争,是连锁专营店与传 统销售模式的较量. 连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量, 并降低了运营成本, 使消费者 购物更为便利,商家的 规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情:比如,同一种型 号的家电产品,在国 美比其他大商场要便宜 几十元甚至几百元;

在国美购买的任何一种产品, 到任何一家国美的连锁店都可享受比国家 规定时间还要长的换、 退货服务,这种价格上的优势和服务上的便利,是其他经营方式所无法比拟的. 国美连锁店在进销管理上,借助一整套系统,由连锁总部进行统一管理,集中进货,然 后再由各地连锁店分散 销售:这种机制其实是把现代化大工业的流通原则,应用到了商业经营之中.国美连锁店像 流水线生产一样,追求 综合效益,进行低成本运营,利用低的进价和低的毛利率,双管齐下,从而达到家电产品的 最低零售价: 物流配送,三级管理体系

一、大库与小库的关系 据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍, 他每天上班的第一件事是填写需 货通 知单,传真到 大库 (北京地区配送中心),在那里排上队,随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货.中 午时分,所需商品便能 运到门店, 入到门店所附的 小库 . 每天都要从大库调货, 多的时候一天要调

7、

8 趟. 他补充说. 大库 、 小库 构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽.在国美已有的北京、 天津、上海、成都、重庆5家分部, 各自拥有一家 7000――10000 平米的配送中心, 家电产品由生产厂家驻各地的 分公司直接拉进这些配送 中心,然后,再由配送中心分送至众多门店.国美电器高层管理者透露,每个地区分部需有 7――8 家连锁店,配送 中心方能充分发挥其作用. 国美去年底进军西南, 力争在成都、 重庆各开六家以上的连锁店, 正是源于这样的考 虑. 与前面提到的门店经理工作程序一样,国美各地连锁店负责物流的经理一般按此前 2――3 天的实际销售情况、 总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标, 决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型 号,运输由每家门店拥 有的 2――3 辆3吨货车完成.600――700 平米的 小库 是国美各家门店必备的设施,也 是门店选址的一个重要参 考因素. 与门店随时从配送中心调货相对应,门店也可把残次品或销售不太佳的商品送日配送中 心.当然,这期间需严格 按公司的流程规定操作.