PDF《O pinion》

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00元 广告许可证:京西工商广字0019号 责编:李刚 美编:王春燕

电话:010-63070357 E-mail:[email protected] 2018年4月18日 星期三 观点与观察 pinion A04 O 借助跨国并购实现价值最大化 艾睿铂董事总经理 葛晓初 各国经贸关系持续遵守国际规则和多边化全 球化的发展方向, 诚然能为跨国并购提供沃土,但 外部环境并不是决定交易成功与否的唯一因素. 通 常在全球范围的收购兼并中,成功实现收购价值的 案例不足三分之一,其中主要原因在于很多企业在 收购之初, 没有做好前期规划和详尽的尽职调查, 以及在收购后的运营与文化整合的失败. 因此,中 国企业如何借助跨国并购实现价值最大化,如何有 的放矢地避免并购之后的水土不服,成为迫切需要 解决的问题. 量力而行精准定位 改革开放后随着中国市场的成熟,很多中国企 业触到内生增长的天花板, 开始探索全球化战略. 经济发展和政策鼓励的合力,为中国企业打开出海 之门,随着 一带一路 战略的实施,中国企业拥有 了更多 走出去 的动力与机遇. 然而有的并购如 神来之笔,让企业实现产能升级、市场拓展,有的却 造成长达数年的过重债务或官司. 海尔收购通用电 气家电公司、 美的收购德国机器人巨头库卡等,都 实现了产能与市场倍增和品牌提升,实为全球化的 成功典范. 而与此相对应,国内企业跨境并购后造 成海外资产减值、陷入长期亏损,甚至官司缠身的 案例也不在少数. 为此,笔者建议应从以下方面着 手,借助跨国并购实现价值最大化. 成功并购需要从商业的逻辑出发,进行缜密布 局. 企业需要明确自己的战略需求. 是为了布局海 外市场? 获取现金技术和资源? 还是单纯为了账面 上的业绩数字?以海尔为例,2011年收购了日本的三 洋白色家电业务、洗衣机品牌AQUA,2012年收购了 新西兰家电品牌斐雪派克,2016年以54亿美元收购 GE的家电业务资产,整个收购路线一直遵循最初的 全球化目标,围绕家电产品线,战略非常清晰明确. 企业需要具备开阔的全球视野和敏锐的行业 嗅觉. 2010年, 复星入股法国知名度假品牌Club Med ( 地中海俱乐部),Club Med 一价全包 的模 式在高端旅游市场具有独特优势. 在交易之前,复 星对海内外并购政策和经济环境进行了深入分析, 并牢牢抓住中国消费升级的机遇,迎合市场对自助 休闲度假和亲子游的高需求. 入股后,复星不仅为 Club Med在海外的度假村输送了中国游客,而且与 对方合作先后开设了亚布力、桂林、珠海东澳岛、三 亚四家度假村,实现资源整合,业绩连年增长. 在估值方面, 企业不要一味追求低价捡漏,但 也不要不计后果地以过高溢价 蛇吞象 . 企业要 在自身财务及杠杆能力可承受范围内进行并购. 其 实并购成本不仅仅是账面上的数字,还包括一些隐 性债务,以及整合完成之前所需的时间、人力、风险 等隐性成本. 并购之前,中国企业要准确预估并购 目标的增长潜力,梳理好双方的利益诉求,避免仓 促收购埋下隐患. 要特别提醒的是,慎重跨界并购. 有的上市公司核心业务是A, 为了短期内报表上的 业绩数字去收购B, 这种风马牛不相及的并购难以 带来长远益处,甚至可能会导致较大的财务损失和 组织人员流失. 功能整合和组织设计 并购不是一锤子买卖,并购之后的功能整合和 组织设计方面都需高效调整,才能产生1+1大于2甚 至大于3的结果, 这也称为兼并完成后整合 ( 一体 化)过程 ( 简称PMI). 2010年,吉利汽车15亿美元 收购沃尔沃,收购之后,李书福迅速改革,从管理制 度到企业组织架构、品牌战略都做了调整,并任命 了新的董事会及CEO. 此后,吉利在集团层面对旗 下所有品牌进行了有效整合,通过共同开发、共享前 沿技术和联合采购等方式, 在几年内完成了技术和 产品的迭代升级, 实现了不同品牌之间的差异化配 置和规模效应, 占领了全球更多国家的细分领域市 场,吉利很好地把握了管理和沟通的节奏. 文化差异也是跨境并购中需要考虑的重要因 素.收购西方企业的亚洲公司通常会采取节奏较慢 的整合方式,在前期花费更多的时间去了解所收购 的公司. 然而,慢节奏的整合策略往往会使收购公 司和被收购公司因为对整合的预期差异而产生隔 阂―― ―被收购公司就可能会认为他们可以继续像 一家独立公司一样运作,导致收购企业不能施行有 效的企业管理和治理,一旦误解产生,加强治理会 更难. 当双方企业管理方式和文化差异较大时, 建议 可以先建立一些通用的基本准则:第一,以业绩为导 向的考核标准;