PDF《O pinion》

第二,以提倡团队合作为主的企业文 化;

第三,以现金为核心的经营管理理念 ( 尤其对于 实业企业来说). 在此基础上,将双方企业文化中最 有价值和创新活力的部分保留, 从而让整合后的企 业产生新的个性. 有共性才有凝聚力,在此基础上, 将双方企业文化中最有价值和创新活力的部分保 留,从而让整合后的企业产生新的个性. 具体来讲, 收购方应当提前准备并购后的组织 结构方案, 并从第一天就开始实行;

选定管理层名 单,必须是良好的沟通者,坚定信守协同效应;

通过 一系列沟通方案, 让被收购方明白通过收购而能达 成的协同效应的潜力和增长机会, 并解决被收购公 司在今后为外国公司工作时可能产生的焦虑和疑 问,例如建议设立支持员工个人发展的培训项目,明 确以业绩为导向的客观考核标准等. 从人力资源的 角度, 还需要特别注重被收购方管理层高绩效者平 稳过渡到新的组织,以平等的原则提供培训、升职的 机会,并让他们有机会到母公司担任要职. 同时,建 议收购方在当地市场设置有竞争力的薪酬体系. 笔者认为,应针对两方面提供PMI支持. 一是功 能整合: 配备专业团队对各大功能部门进行进度跟 踪,并与功能整合团队共同制作 运行纲要 文件, 细化并明确各项功能每天的理想状态.在此过程中, 通过描述客户 端到端 的供应链流程与明确整合 过程的关键问题, 为供应链整合团队提供支持;

此外,还通过明确瓶颈问题、在决策过程中对不同方案 进行评估, 协助IT基础架构整合团队解决整合的关 键路径等方式,实现向新运营的平稳过渡. 二是为整合后的组织设计提供支持, 具体工作 包括通过与收购双方高管的访谈, 搭建 运行纲 要 ,设立详细的目标和时间轴,并建立新的一体化 组织蓝图. 同时主持客户与目标公司双方管理层参 与的公司组织设计研讨会, 明确关键问题并建立对 于新组织的共识;

确定目标公司所有员工在新组织 中的工作安排, 将目标公司中高绩效者安排到新组 织的重要职位,以最大限度地发挥人力资源潜力. 在跨境收购案中, 组织结构的设计对于构建合 理的公司治理结构起到非常重要的作用. 通常遇到 的一大挑战就是缺乏有效沟通. 所以中国公司在收 购外资企业后必须克服一些障碍,比如地理距离、不 同的文化背景和时区等. 组织结构可以帮助解决这 样的问题.设置严格的报告制度,尤其是在财务管理 方面,无论对于管理层还是股东而言都很重要. 最后, 企业可能会在并购后发现尽职调查中没 有发现的财务漏洞、或因为后续经营能力乏力,业绩 大幅度下滑.遇到这种情况,企业要对自己的资产组 合以及未来企业目标、 企业架构进行严谨的科学分 析,明确核心竞争力,做好合理剥........