PDF《终端战略》

1、 Ascend D Ascend D quad、 Ascend D quad xl Ascend P

2、 P6 Ascend D2 Mate系列

7、

8 荣耀系列 Ascend P

9、 P10 Mate

9、

10 智能终端设备 转型 精准定位 精品战略 精品战略 以奋斗者为本, 以客户为中心 双品牌战略 产业生态合作 战略

2012 2013―2016 2014―2016 2012― 产品 战略 文化 决定决定工业复兴 |

75 有战略失误, 企业成长需要战略成 本, 需要为决策失败交学费, 战略 失败同样需要容忍. 华为终端遭遇过所有创业项目 都会经历的失败, 甚至更多. 重要 的是, 华为终端能够在第一时间发 现错误、 承认错误并且采取行动, 这是它能够越活越好的原因. 比如, Ascend D2在2013年 初问世就制定了3,990元的高价, 原因之一是华为为做好品质投入 了巨大成本. 但结果表明, 消费者 不为高价买单. 之后, 华为终端立 即修正错误, 把后续产品价格控制 在了3,000元以内. 一直到2014年 发布Mate7, 才将产品价格提升到 了3,000元以上. 如果没有这次试 错, 华为终端永远不知道消费者的 心理预期. 一个选择: 变, 还是不变? 很多企业管理者都明白外部 竞争环境的变化将对企业产生重 大影响, 但最难的是如何提前识别 这种变化, 并占得先机. 比较常见 的现象是, 有的企业感知到内外环 境变化后, 采取了许多应对策略, 到头来却发现变得更加混乱. 导致 这一结局的原因, 大多是在行动前 没有思考清楚. 华为向来强调以终为始, 认为 凡事应先想清楚目标, 再通过不断 调整, 努力将其实现. 以客户为中 心, 就是华为的 终 和 始 , 是 企业发展的目标, 也是其坚定的文 化信仰. 30年来, 华为都在日益精 进这一看似简单的理念. 在2B业务时代,华为的客户 是运营商. 华为终端2011年之前的 口号是 伙伴、 定制、 价值, 为客户 定制更好的手机定制服务 . 那时 候, 运营商客户需要成本低、 价格 低的手机产品作为礼品回馈C端消 费者, 因此华为才生产了大量低端 手机. 2011年年底, 华为在 三亚会 议 上提出, 终端产业竞争力的起 点和终点, 都源自最终消费者, 由 此果断决定不再做运营商定制服 务, 转而进军消费者品牌业务. 从 这一刻开始, 华为保持了30年的客 户结构第一次发生了变化. 由此, 在客户变了的前提下, 产品变了, 品 牌策略变了, 组织架构也变了…… 这样的改变异常坚定. 必须指出的 是, 华为以手机终端为入口, 打开 了未来智能终端的大门, 走上了更 宽阔的道路. 而在所有的改变背后, 华为人 始终秉持着 以奋斗者为本 的精 神, 踮起芭蕾舞脚尖去享受 痛并 快乐着 的生命, 这样的精神一直 在增强, 从未有过丝毫减少. 也是 这样的品质使华为能坚持自我革 命、 奋力冲关, 在绝境中不言败, 最 终超越对手, 在超级红海中找到了 超级蓝海. 芮斌 在国内外多家知名企业任高管, 曾主管 华为消费者BG战略, 长期致力于企业战 略管理实战研究, 目前专注于投资和咨 询领域.本文节选自作者的新书《华为 终端战略》 . 熊h伽 优质内容提供平台 考拉看看 联合创始 人, 商业案例研究者, 曾深入调研万向集 团、 娃哈哈、 TCL、 传化集团、 万事利集团 等知名企业, 并为其创作作品. 在转型阶段, 华为产品实现了 从功能机到智能机的转变;

在精准定位阶段, 通过定位高 端品牌、 高端用户, 华为打造出了 第一代高端智能手机产品;