PPT《机密》

98、99年分别亏损达14.74亿澳元、23.12亿澳元,后来经过一系列振兴计划,BHP重新走进快速发展期,并于2001年3月与英国比利顿公司合并,创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头. 重振BHP的过程大体分为三个阶段:第一阶段, 截至1999年12月,BHP走出了 摆正船头 的第一步,面对迫切的问题并解决这些问题;

削减成本,确立项目选择和评估的标准,处理不良资产;

第二阶段,公司试图让其资产组合中最优良的资产达到最佳效率;

第三阶段,制定未来发展战略,明确发展方向. 公司经过三阶段变革的紧张期:清理资产组合、提高生产率,降低生产成本,经营业绩大幅提升. 必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成,现在已经是全球最大的采矿业公司.其中,BHP公司成立于1885年,总部设在墨尔本,是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公司之一.比利顿是国际采矿业的先驱,曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名.2001年,两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团,BHP持股58%,比利顿持股42%.该公司在全球20个国家开展业务,遍及世界各地,主要产品有铁矿石、煤、铜、铝、镍、石油,液化天然气、镁、钻石等.在2003至2004财年度,该公司实现净收入340.87亿澳元,名列澳大利亚十大企业名单之首. 必和必拓: 大象也能起舞 摆正船头,轻装前行;

合并业务部门,改革管理结构,改变企业文化,制定薪酬制度.1999年,将以前的8个业务部门合并为3个不同的业务部门:矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部;

以前的多层管理结构也被一个简单得多的结构所代替,管理层中只有一名成员在公司的工作时间超过4年.董事会任命了一名新主席和两名新董事(4名董事辞职),新任命的两名董事都具有国际经验.企业文化通过对原来官僚结构的取消而得以改变.另外,公司重新制定了薪酬制度,更多的采用与业绩挂钩的股票期权和工资资金办法,将员工的利益同股东利益紧密联系在一起. 削减运营成本,处理不良资产.通过降低管理费用、裁减员工和压缩运营成本,98年减少3.63亿美元,99年减少5.4亿美元.公司取消了随意的资本支出,对那些业绩不好、目前和在可预见的将来都不会盈利的资产、非核心资产、几乎没有战略意义的资产进行处理和改造.设立评估委员会,制定项目选择和评估标准.公司设立项目评估委员会,负责对所有的项目拨付资金,并在管理层投入大量的时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目.项目支持者首先要对预先设定好的商品价格波动进行检验,一系列最优回报比率反映了具体业务部门的特点、负债率、技术和国别风险.新项目被批准前必须证明能够取得可接受的回报.一旦项目获得批准,在其启动和运转后会受到独立的监控,以确保采取最好的项目管理办法以其进展按计划进行. 激励计划,细微调整;

公司试图让其资产组合中的资产达到最佳效率,实际上这需要对公司进行细微的调整,提高相互沟通水平和合作水平. 99年,执行激励计划:根据公司的能力,对员工的业务表现进行奖励,加强与员工的沟通,这项计划推动公司继续前进;

同时,积极开展债务重组,降低负债率,加强对资产组合的管理和加强对随意性支出的控制,改善资产负债表结构. 必和必拓的启示:矿业企业的持续发展,总是不断地经历从 规模-精益-规模 的量变与质变过程 关注盈利能力,关注投资回报;