PPT《第三方物流》

四、与劳拉・阿什利公司合作1953年,当劳拉・阿什利和她的丈夫伯纳德开始在他们伦敦公寓里的餐桌上根据劳拉的设计印染纺织品时,他们已经成立了劳拉・阿什利公司.在他们的领导下,公司发展为一个全球性的专营妇女时装、纺织品和家庭装饰品的零售商.公司在世界各地零售商店的数目从1986年的231个发展到1992年的540个.到1992时,公司的年销售额达2.6亿英镑(4.3亿美元).公司在28个国家经营商店,同时还提供送货上门服务.尽管劳拉・阿什利品牌的产品在零售方面是成功的,但公司的系统和组织结构无法应付这种快速发展.1990年,公司出现亏损,占用资金膨胀,失去控制. 对业务进行重新考虑后,公司作出了一系列决定:扩展产品线,提供高质量的服务,精简管理层,鼓励员工发挥他们的主动性.为了改善公司的信息流通状况,在信息系统方面有几项大的投资,包括在所有商店安装电子销售记录器,以使世界各地的所有业务领域都能采纳与运营共同的信息系统. 阅读了关于劳拉・阿什利公司的物流运营情况的一份深入的研究报告之后,马克西敏把劳拉・阿什利公司的物流运营描述为 复杂,高成本,低效率 .其物流运营分散于5个主要仓库、8个主要承运商、许多其它的供应商和一个庞大的公司分销部门,它们还运行着10个相互分离的管理信息系统.结果就像劳拉・阿什利公司的一个高级经理所总结的: 我们的公司太复杂了.我们有太多的仓库、供应商,我们花太多的时间来送货,这最终使我们有大量的存货.我们把过多的时间花费在对这个错综复杂的网络进行管理上,以致使我们忘记了我们的主要目的是使我们的顾客满意 . 一个相关的问题是缺少可供调用的库存货物的信息.比如,当公司的一家德国商店里一种畅销品缺货时,经理却被告知新货4个月后才能到达.然而,后来的调查显示在威尔士的仓库里有500件这样的货品.

五、与劳拉・阿什利公司的合同 1991年10月到1992年3月,劳拉・阿什利公司和企业物流服务部门最终签订了一个综合性的合同,合同的期限定为10年,预计价值可达1.5亿英镑(约2.5亿美元),但双方都声称它们把这种关系看成是一种无限期的、无价的 终身联盟 .企业物流服务部的欧洲企业物流副总裁查尔斯・柯克(Charles Kirk)注意到双方都致力予以 伙伴精神 进行合作.他评论说: 我们的合同为我们的关系提供了一个法律框架,但我们的真正职责是为劳拉・阿什利公司提供它们所需要的全球物流支持,以支持它们的事业,为此我们要做任何需要我们做的事情.我们在帮助劳拉・阿什利公司变得更有效、更赚钱,在更多的国家开设更多商店的过程中,我们自己也从中受益.在这方面,劳拉・阿什利公司绝对有理由帮助我们进一步发展全球物流服务,因为那样我们就能为它们的业务提供更好的物流方案.. 合约的根本目标是在任何时点上使供应链上的存货减少50%,也就是说,从O.6亿英镑(1亿美元)减到只有O.3亿英镑;

在相似的服务水平上,使物流运营成本减少10%~12% (150万英镑);

满足商店里保留缺货商品线的需要;

整合和提高所有服务的水平. 签订协议后,企业物流服务部门很快接手经营劳拉・阿什利公司在威尔士的主要仓库,把那儿的302个工人转为自己的员工.接着,企业物流服务部门为建立劳拉・阿什利公司全新的物流运营方案而着手实施一项时间要求较快的分包,分包的主要部分包括: 1992年9月:完成仓库的全球重组和整合;