PPT《企业并购与重组》

企业并购与重组 * * 导言 关于课程学习与考试系统的体系学习与复习细节考试要求内容与实用性 * * 导言 * * 导言 中国浙江吉利控股集团有限公司在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议,获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权).

本次收购涉及金额18亿美元.吉利将100%拥有沃尔沃品牌,收购内容包括沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络以及相关的人才和重要的供应商体系.沃尔沃净资产超过15亿美元,品牌价值接近百亿美元.知识产权:收购包括沃尔沃自有知识产权,同时原来沃尔沃与福特间的技术合作协议继续履行,吉利收购沃尔沃后,相关技术只能用在沃尔沃品牌,而不能用在吉利品牌上. * * 导言 作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一,这不仅仅是吉利控股集团向前迈出的重要历史意义的一步,也标志着中国和世界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段.沃尔沃汽车公司成立于

1927 年,总部设在瑞典的哥德堡.沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国,并在全世界超过

100 个国家设立了销售和服务网络,拥有

2400 多家展厅. * * 导言 吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃,沃尔沃来自北欧,耕植于瑞典,离开了这个特定的土壤,沃尔沃将不再是沃尔沃,没有根基的品牌,自然就失去了生存的价值,沃尔沃将保留自己的鲜明特点,继续追逐在顶级豪华汽车领域的发展.未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系,而不是父子之间的关系.它们相互尊重,相互支持,共同发展. * * 导言 吉利控股聘请了德国咨询业巨头罗兰贝格对收购沃尔沃项目展开100天的内部审查,还聘请了德勤会计师事务所进行收购完成后的企业整合工作,包括国内市场营销、网点分布、物流及全球联合运营等方面.德勤认为,吉利控股收购成功后,2010年沃尔沃项目就可能实现盈利.而实现盈利的方法,便是增加汽车销量,尤其是在中国市场. * * 导言 * * 导言 在吉利整合沃尔沃过程中,还会有很多困难和挑战,考验吉利集团的运营能力:――企业文化的整合,中西方文化协调的问题一直存在于汽车企业当中.――工会方面的问题――企业驾驭品牌能力的问题――管理水平的问题――收购以后能否真正得到优质的技术水平、高效品牌管理模式,掌握到真东西,还考验着吉利集团. * * * * 吉利VS腾中重工 首先,吉利和腾中都是民营企业,相同的企业做着不同的事情.腾中是一家以建筑机械、新能源、石化设备产业等为主业的企业,不具备汽车生产资质.仅从其所从事的主业来看,根本没有生产乘用车的经历和经验.吉利由于在中国已经十几年的汽车生产经验,从生产二三万元的廉价汽车开始起步,现在可以设计、生产出不输于合资品牌的中高档车型,十分熟悉汽车行业,知道各个环节的问题所在. * * 吉利VS腾中重工 两者在实力上存在差距.腾中收购悍马的资金来源,主要是国外的金融机构,资金面狭窄;

吉利收购沃尔沃的成功,资金来源既有国内资本的支持(比如,地方发展基金等半民间资金的支持),也有国外的金融机构支持,吉利的融资渠道更加稳定. * * 吉利VS腾中重工 被收购对象的产品是否符合国家产业发展.腾中收购悍马失败,最重要的原因是不符合国家节能减排的大势.说到底,腾中购悍马未遂,关键是悍马不环保、不低碳.而沃尔沃是全世界公认的环保好车,沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术,仅从这点来看,符合国家汽车产业未来的发展趋势. * * 吉利VS腾中重工 两者获得国内的支持力度不同.从腾中意欲收购悍马之日起,饱受争议.一开始多数观察者就对此次交易结果并不看好,甚至很多人认为,收购悍马事件只不过是腾中和通用共同炒作的一幕 双簧戏 .甚至连国家主管部门都不愿行方便,腾中买马未遂,最终的解释定格在未获监管部门审批上,商务部反复对外宣称,仍未收到腾中的申请报告.而吉利收购沃尔沃得到了政府的大力支持.此次工信部部长李毅中出席了签字仪式,本身就体现出政府对转变增长方式和实施更有效的国际合作的期盼和鼓励. * * 吉利VS腾中重工 吉利收购沃尔沃,可以看成是我国汽车产业振兴规划取得的一个突破.在 推动企业兼并重组,整合要素资源 的产业发展方针指引下,我国汽车产业终于取得国际资源整合的硕果.这次吉利成功收购沃尔沃不仅让中国汽车业在国际上大放光芒,更重要的是实现了技术跨越的一个捷径,有利于迅速提高中国汽车产业的软实力,为中国汽车产业 走出去 提供现成的通道. * * 导言 黄鸿年是中国资本运作的第一导师,开创了外商大规模收购改造中国国企的先河,也是带领中国企业家登陆国际资本市场的先驱.他是中国经济改革史上具示范效应的民间人物之一,他对中国资本家的启迪作用,超过了一百本教科书.中国国务院发展研究中心编著出版:《世界华人金融家》 * * 导言 中策现象是指香港中策公司董事长黄鸿年从1992年5月起,在短短的两年时间内斥资33亿人民币把国内百余家不同地区国有企业成批地改建成为35家全部由中策公司控股51%以上的中外合资公司,造就了一个庞大的 中策企业王国 的事件.中策公司是1991年12月12日在香港一家上市公司的基础上易名成立的,全称为 香港中国策略投资公司 ,其董事长是印尼籍华裔企业家黄鸿年先生,印尼第二大财团金光集团董事长黄奕聪的次子.早在1984年即萌生了兼并、收购与重组中国国有企业的念头,然而当时的政治气氛并不合适,黄乃退而结网.黄鸿年在12岁时被送到国内学习,经历了 十年动乱 ,到山西农村插队锻炼过,对中国国情有较深的了解. * * 导言 1992年4月,黄鸿年以中策公司的名义首次收购了山西的一家国有企业--山西太原橡胶厂.5月在福建泉州收购了该市全部的国有企业,共37家.9月又与大连轻工局实行全行业 嫁接 ,创办合资企业102家.以后又连续在杭州、宁波、无锡创办数十家控股型合资企业,总投资超过30亿元.中策公司从1992年4月起,在两年多的时间里,以建立由中策控股51%以上的合资企业的方式,增加在中国的股权投资,把国内不同行业和地区的百余家国有企业成批改造成35家中外合资公司.并且在合资后,企业的机制得到了转换,活力明显增强,经济效益大幅度提高.中策公司的这种投资的规模、对象、行为、方式引起了人们广泛的关注,人们将之称为 中策现象 . * * 导言 中策在大陆的投资活动是从嫁接改造国有企业开始的,即投入资金购买原有企业的部分股权,将原有老企业改造为合资企业.中策的投资有三个特点:一是以现金方式投入;