PPT《竞争对手调查》

竞争对手调查 公司发展史(人员数、销售额历年),发展战略,企业文化,宗旨使命组织结构(总部,营销网络),分权、集权,重要事项协调方式员工队伍:按营销人员(销售与市场)、技术人员(专门研发与运作分开),教育结构产品和服务构成,市场定位主要市场(主要客户,主要产品,最大的盈利点在哪)政府关系,客户关系(有无特殊共同利益结合)形象推广(投入,方式)售后服务(口号,机构,人员,方式,客户评价)财务能力(盈利能力,资金渠道,财务管理水平)薪酬激励:构成(固定与浮动,年终,员工持股方式),如何考核,大致水平,各级之间的差别,技术人员、销售人员激励人员流动率技术合作核心优势(为保持核心优势而采取的政策) HL_Service interim page 问题树分析示意图 整体战略规划面向客户的 全面客户满意 市场 消费者分析 销售 经销商管理 销售队伍管理 提高销售额提高市场份额提高综合竞争力 售后服务 经销商支持 服务执行 内部管理 消费者服务 投诉反馈 竞争对手分析 广告宣传 目的 产品研发 生产成本控制 以一个中心向另一个中心转移的过程,并不是仅仅一方面的变化,而是要对整个体系进行相应的调整,如此才能做到中心的转移 人力资源HR 财务管理 生产制造 新业务发展BD 物流 公关PR 营销M&

S 行政管理 生产 研究开发R&

D 信息系统 人力资源HR 财务管理 生产制造 新业务发展BD 物流 公关PR 营销M&

S 行政管理 全员营销全员创新 研究开发R&

D 信息系统 在人力资源上有三大资源,这是进行人力资源变革的基础 有做好本职工作的愿望,对xxx有较深的感情和忠诚度 希望变革 有内部管理意识 三大资源 人力资源管理模型的运用 外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验 社会认可;

提高竞争意识;

提高服务意识 规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选 培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划 绩效考评和激励绩效考评激励 薪资福利工资奖金福利 人力资源管理过程 以人为本, 注重结果 XX的销售人员的状况 人际关系 销售人员间关系良好,合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙,由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难 人员士气 多数销售人员感到做好做坏都一样,无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强,多数人员工作被动,处于等靠要的状态销售人员的归属感不强 思维方式 销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作,缺乏正确引导 XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求 培训需要确定 目标设置 拟定培训计划 进行培训活动 培训的总结和评估 组织分析工作分析个人分析 培养技能传授知识塑造态度 XX的发展目标是什么?各BU销售特点是什么?各BU销售人员的条件怎样?销售人员的个人发展道路怎样? XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合 XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排 无培训的总结和评估 培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导 在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作 脱产培训 市场环境在变,但员工缺乏培训 企业现有 促销扩大销售产品 刺激需求和购买 取得利润 企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销售求 市场营销组合 取得利润实现企 业的目标 经济活动中心 手段 目的 市场营销观念不强 有较强的产品推销观念 销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引 XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感 录用时无明确的在XX内发展方向的指导 销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导 未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动(个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高低低高目前状况 理想状态 失落 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久? 引导方向 可能的退变 销售人员的工作动力 由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 销售人员所感知的XX发展 A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会.