PPT《竞争对手调查》

但机会未必是XX的机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展,先提高自身能力,但能力未必与XX的需要相符 C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去 B B B B A A A A C C C C XX销售人员的几种心态 XX多数销售人员都是积极的 XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系,不能激发销售人员的工作热情 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的公平奖赏 满意感 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 XX只有年终红包形式的激励 年终红包主要与年功相关,无法令销售人员感到公平和满意 年终红包未与销售人员的业绩联系,不能激发销售人员的工作热情和努力 包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评 遵照了合资企业的通行作法 收入没有和绩效表现挂钩,干好干坏一个样 基本工资 浮动工资 年底双薪 年终红包 薪酬构成 薪酬状况相对稳定,反映不出不同业绩差别,不能激发出竞争的动力, 尽自己的本份把工作干好吧 成为各级销售人员的主要心态 考虑因素 实际执行 效果评价 满足基本生活需要, 体现个人素质,经验和年资 外资,合资企业通行作法 与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩 考虑公司全年表现基础上,综合考虑事业部和个人业绩的表现 满足基本生活需要, 体现个人素质,经验和年资 名义上的 浮动 ,事实上是固定工资. 目前的考评多靠上级的印象进行,令考评结果不全面且可能有失公允 同级人员 被考评销售人员 相关部门 下级人员 上级:各BU的GM 业务协作 业务配合 评价方法单一,不能全面反映销售人员的业绩凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用,考评的作用未能全部发挥 考评 考评 GM在考评中起了决定的作用! 考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点 A产品 B产品 C产品 D产品 销售特点 固定客户和大客户为主;

总公司全球网络的支持大 固定客户和大客户;

总公司全球网络的支持大 项目多但分散,阶段性客户多;

需要信息共享 做工程为主,阶段性客户多 考评应考虑的主要方面 侧重于销售人员的工作态度 侧重于成本控制 侧重于个人努力 侧重于成本控制和个人努力 指标的分解,并未能体现出控制 公司 各部门总经理 部门主管 一般员工 只有大概的要求并无严格的控制 没有完善的考核基本凭总经理的主管判断 具体 不利于计划控制,也不利于改进提高 随意性大 和为贵 从人员流动看,流动率虽不高,但从结构上可看到危机的存在:技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员. 技术人员 销售人员 特殊职能人员 生产管理人员 一般管理人员 经理层人员 流动率 低 流动快且多 工作时间 短 相对稳定 主管层管理人员 营销中心制定营销策略的权限不够完整 营销中心高层 营销中心中层 基层 受总公司制约较大;

不能完整地扮演营销中心决策者的 角色;

营销策略不够完整;

营销决策方面没有支持部门帮助开 发论证;

操作和管理意识强于市场竞争意识;

营销战略 给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略,需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售