PDF《（二）鞍钢战略绩效管理体系的思路、目标和创新点.5》

据此制定关键绩效指标并与年度预算相 对接;

对集团公司层面和各经营单位层面实行财务和战略相结 合的综合绩效评价考核;

搭建了 战略―预算―考核―薪酬 为一体的闭环战略管理平台, 通过战略目标的分解、 预算的编 制执行及绩效考核, 在员工中树立了以价值创造和业绩激励为 核心的管理理念.先进企业在战略绩效管理方面成功的做法, 为鞍钢提供了参考借鉴,如何追赶行业一流企业,超越先进, 成为绩效考核工作面临的新课题. 为此, 鞍钢必需建立与央企

2009 年度管理现代化创新成果

2 一流企业相适应的战略绩效管理体系.

(三)是实现鞍钢发展战略目标的需要 面对生存环境的深刻变化和诸多发展难题, 要使鞍钢在新 一轮的竞争中确立自己在世界钢铁业的地位,进入世界

500 强, 旧有的发展思路、 发展模式已经无法适应企业未来发展的 需要,必须有所转变.公司适时提出了 四个转变 的发展思路 和 全面腾飞 的奋斗目标,并逐步形成了跨区域、多基地、 国际化的发展格局, 建立了适应鞍钢未来发展需要的战略管控 模式和组织架构,完成了集团公司中长期总体战略发展规划、 业务板块和专项职能战略规划, 明确了鞍钢愿景、 总体发展思 路、 目标以及实现战略目标的战略举措, 战略目标在每年的生 产经营计划和战略计划中滚动实施, 保证长远发展规划的稳步 实现. 新的战略规划强调制定战略规划对指引鞍钢持续发展非 常重要, 然而更重要的是要提高战略的执行能力, 这就要求要 有新的战略管理和考核办法与之相适应. 鞍钢多年来实行的工 效挂钩考核体系主要是基于财务指标建立起来的, 对各单位的 考核指标, 主要分解了国资委对鞍钢考核的全部财务指标和节 能减排指标. 考核指标只是反映公司的短期财务绩效, 局限于 企业的眼前利益, 而与长期战略目标的实现联系不大, 因偏重 于短期财务指标,使得长期战略开发与实施之间产生脱节. 因此, 依据战略发展规划建立战略绩效管理体系, 落实战 略发展规划有效运行战略绩效管理体系, 用战略牵引考核, 以 考核促进战略目标的实现, 将企业战略发展规划与日常的生产 经营统一起来, 充分调动全体职工的积极性, 有效贯彻落实企 业中长期发展战略是必然选择.

2009 年度管理现代化创新成果

3

二、鞍钢战略绩效管理体系的内涵与做法

(一)战略绩效管理的产生和基本内涵 进入

20 世纪

70 年代之后, 企业的内外部环境都发生了重 大变化, 企业要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优 势, 具有战略眼光, 关注客户需求, 重视企业的长远利益.

1992 年,哈佛大学商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴方案总裁戴 维・ 诺顿提出的以平衡计分卡为代表的战略导向的绩效考核体 系应运而生. 战略绩效管理是在企业整体战略指导下, 以系统化思想管 理企业绩效, 创造以组织绩效为导向的企业价值理念, 用于实 现企业价值最大化的一种战略管理活动. 基于平衡计分卡的战略绩效管理, 就是将各单位的生产经 营重点围绕集团公司战略目标进行全面展开, 通过明确战略主 题、识别关键成功要素、制定战略目标、确定关键绩效指标和 目标值、 制定行动方案等环节, 保证战略规划与运营的有效衔 接,从而保证战略落地. 基于平衡计分卡的战略绩效管理, 弥补了传统财务绩效考 核忽视非财务指标、 过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意 义等缺陷, 是一种全面的绩效评价体系, 它将财务指标和非财 务指标相结合,把企业的战略转化为财务、客户、内部流程、 学习与成长等四个方面的指标, 用财务指标反映企业在生产经 营中的结果, 同时通过顾客满意度、 内部流程及组织的创新和 提高活动对经营绩效进行测评,以弥补财务衡量指标的不足, 使组织能够一方面追踪财务结果, 一方面密切关注能使企业提 高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展, 这样就