PDF《百亿目标明确、 OTO 加速逐步体现》

2013 年新增 截至

2013 年末累计数 产品体验馆

8 36 专卖店

235 1340 普通产品重大卖场专厅

2698 6171 核心工程商客户 约30 约30 资料来源:公司公告、国信证券经济研究所整理 深化内部销售体系改革,建设 OTO 平台 深化改革,结构调整 为更好的适应市场变化, 公司在线上线下渠道均将进行改革,线下主要经销商和办 事处的调整,线上主要是电商平台运营模式的变革. 线下,公司将经销商和办事处融为一体、解决内部利益矛盾;

? 改革前:经销商制,在各地设办事处负责经销商对接工作. ? 改革后:将经销商和办事处合并,以后办事处的总经理、推广经理、售后仍 为公司员工,其他员工并入经销商体系.今年开始将在在若干地区试点,再 逐渐全面铺开. 线上,公司将成立独立的电商中心,委托专业的云平台服务商合作运作,仍以天猫 和京东为主;

未来还将适应 PC到手机客户端的改变,如微信商城.线上毛利率和 净利率均高于线下,未来随着线上收入占比的不断提升, 公司盈利能力也将持续提 升. ? 调整前:公司电子商务部负责,京东由代理商负责. 请务必阅读正文之后的免责条款部分 全球视野 本土智慧 Page

4 ? 调整后:公司成立电商中心与外部服务商对接,公司的电商业务 (包括天猫、 京东等)全部由外部专业服务商负责.13 年开始尝试交由外部机构做,效果 较好,因此 14年将全部交由外部机构负责,可降低公司费用、增加调配的灵 活性. 构建云平台,形成 OTO 闭环 公司正在积极构建云平台,跟踪产品购买、发货到客户安装完成、满意度体验回访 整个过程,可形成 OTO 模式的闭环,重点是将后端服务和沟通做得更好,预计

6 月份上线测试. 与以往模式的变革之处在于: ? 变革前:购买拿单、等待送货和安装;

? 变革后:可通过微信、 二维码扫描、 微博等与平台建立连接,在系统上反馈, 将会有客服人员主动与客户联系,更加关注客户体验、售后网点的网络化更 系统.原先购买的产品也可通过 APP 导入该平台. 对用户来说,收货更快,变革前线上购物是由总部发货,变革后将由地理位Z最近 的经销商配送;

客户体验更受关注,如送货时间、定期检查、更换提醒等. 三年百亿收入目标、改善持续性有待验证 向三年百亿收入目标迈进

2013 年8月28日公司

20 周年厂庆日上,董事长卢础其在万和中高层以及全球客 户面前提出目标:14到16年三年内要实现百亿规模. 从行业来看,随着城镇化的进一步推进,以及收入倍增计划,都将有利于推动厨电 产品的消费,使得原来对热水器、油烟机和燃气灶配Z比率较低的县、镇、乡消费 得到进一步的推动加快. 对于城镇化过程中新增的消费人群,中低端厨电产品将是 其大部分人的首选,万和的品牌和定价对其具有较好的吸引力,存在市场份额提升 的空间. 从公司来看,已具有较好的技术和产品、渠道基础,计划从以下及方面提升收入和 利润规模: ? 产品增长点: (1)电热水器:13年公司销量约

200 万台(其中,内销约

140 万台, 外销 60多万台) , 目标 14年内销达到 180万台, 同比增长 30%. (2) 燃气热水器:公司技术储备充足,专利有

300 多项,冷凝技术为独家技术, 热能回收效率高;

但目前市场化程度还不够, 还未完全发挥公司的优势. (3) 新能源类产品:热泵热水器、太阳能热水器、热泵及太阳能热水器的市场潜 力较大. (4)壁挂炉:13年公司内销量 6万台,全行业 150万台,公司目前 排名前五,具备比. ? 扩展渠道覆盖: (1)线下:目前公司终端专卖店网点约