PPT《海尔管理模式-OEC管理法则 日事日毕、日清日高》

2、日清控制体系(1)日事日毕:当天发生的问题,当天解决.(2)日清日高:要求职工坚持每天提高1%,70天工作水平可提高一倍.(3)日清方法:自清,职能管理部门现场复审,自检、互检、专检.(4)复审中发现的问题,随时纠偏,连续发现不了问题,必须提高目标值.

3、有效激励体系(1)激励原则:公平、公正、公开.(2)通过3E卡,每天公布每人的收入,工资公开,使员工感到相对公平(3)制定合理的计算依据,对每个岗位量化考核,使劳动与报酬直接挂钩,报酬与质量直接挂钩.

1、目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标.目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义.海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌.随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家.目前产品已出口102个国家和地区.(1)目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上.在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征.

1、指标具体,可以度量.如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定. (

2 )目标分解时坚持责任到人的原则.各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循.海尔对每一台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品.(

3 )做到管理不漏项.企业中的每件物品(大到一台设备,小到一块玻璃)都规定具体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人管理.不但车间、办公室的玻璃,就连材料库的1964块玻璃,每块玻璃上也均标有责任人.这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态.企业内的所有人员,上至总经理下到普通工作人员,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失.

2、日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统.海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的 日日清 控制系统.它包括两个方面:一是 日事日毕 .即对当天发生的各种问题(异常现象),在当天弄清原因,分清责任,即使采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现.如工人使用的 3E 卡,就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果.二是 日清日高 .即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高.要求职工 坚持每天提高1% ,70天工作水平就可以提高一倍. 日清 控制在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清;

二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序,定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现场复审.组织体系的 日清 控制,可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的 日清 两条主线.两者结合就形成了一纵、一横交错的 日日清 控制网络体系.无论是组织日清还是个人自我日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理,并将清理结果每天记入日清管理台帐.日清体系的最关键环节是复审.没有复审,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果.所以在日清中重点抓管理层的一级级复审.复审中发现问题,随时纠偏.在现场设立 日清栏 ,要求管理人员每两小时巡检一次,将发现的问题及处理措施填在 日清栏 上.如果连续发现不了问题,就必须提高目标值.